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Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna: El Modelo de las 7 dimensiones

Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna: El Modelo de las 7 dimensiones

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna? Muchas empresas se hacen esta pregunta y además quieren saber algo aún más elemental: para qué sirve la Comunicación Interna.

Es lógico que estos dos interrogantes estén unidos y por eso nosotros, los comunicadores, además de diseñar Planes de Comunicación Interna tenemos que explicar para qué los hacemos y qué vamos a lograr con ellos.  

Quiero compartirte un modelo que desarrollé y al que llamo “Las 7 Dimensiones de Acción de la Comunicación Interna”. Con este Modelo vas a encontrar una guía simple saber cómo hacer un Plan de Comunicación Interna y te va a servir para explicar claramente los beneficios que aportamos a una organización. 

Hace muchos años que nuestra agencia, Formanchuk & Asociados, aplica este modelo con nuestros clientes, con lo cual te garantizo que las “7 Dimensiones” no son un planteo teórico que suena bonito sino una herramienta práctica que ya implementamos y que funciona de verdad.

 

 

Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna

Cada una de las 7 Dimensiones de Acción de la Comunicación Interna responde a un objetivo preciso:

 

1)     Dimensión Esencial: La Comunicación Interna logra que la organización exista.

 

2)     Dimensión Operativa: La Comunicación Interna permite que la gente sepa hacer su trabajo.

 

3)     Dimensión Estratégica: La Comunicación Interna ayuda a que la gente sepa por qué debe hacerlo.

 

4)     Dimensión Cultural: La Comunicación Interna permite que la gente sepa cómo debe hacer ese trabajo.

 

5)     Dimensión Motivacional: La Comunicación Interna es una herramienta para que la gente quiera hacerlo.

 

6)     Dimensión Feedback: La Comunicación Interna facilita que a gente sepa cómo está haciendo ese trabajo.

 

7)     Dimensión Iteración: La Comunicación Interna es el canal para que la gente proponga cómo hacerlo mejor.

 

A continuación voy a describir cada una de estas Dimensiones. Y si querés saber más acerca de Comunicación Interna, te invito a que te descargues gratis mis libros de comunicacióny también que te suscribas ahora a este blog así te llegan todos mis textos a tu correo electrónico.

 

Las 7 dimensiones para hacer un Plan de Comunicación Interna


1. Dimensión Esencial

Antes de pensar cómo hacer un plan de Comunicación Interna, tenemos que tener en cuenta que cualquier organización nace a partir de una conversación y es el resultado de un “compromiso conversacional” como bien dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que enciende la llama.

Sin importar la magnitud del proyecto, siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento se gesta a partir de una comunicación que enciende la llama. 

Una vez que la idea inicial se comunica, hay que trabajar para llevarla adelante e implementarla. En esta fase, lógicamente, la comunicación interna vuelve a entrar en juego. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz  etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la comunicación interna es un recurso clave en esta fase porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para definir, acordar y alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación interna es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para la existencia y supervivencia de ese proyecto. 

Un ejemplo que me encanta, y que uso frecuentemente en mis cursos de comunicación interna para ilustrar este punto, es el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recordás lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento que no le gustaba? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres hubiesen comenzado a construirla de nuevo.

Si no hay comunicación la actividad organizada no existe. Por esta razón, a esta Dimensión inicial la denomino “Esencial”.

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que la Comunicación Interna alimente y nutra toda la organización.

 

  • Valor que aportamos: Que la organización exista, se ponga en común y genera acción.   

 

 

2. Dimensión Operativa

Una vez que logramos cumplir el objetivo “esencial” de la comunicación interna, te propongo que te ocupes de la Dimensión Operativa, y la llamo así porque justamente tenemos que lograr que las personas que forman parte de la organización cuenten con la información básica que necesitan para poder operar. 

Cuando diseñamos esta dimensión, nuestro Plan de Comunicación Interna tiene que brindarle a los empleados esta información:  

 

  • Para quién están trabajando: Información acerca de la organización, cómo esta integrada, su lugar en el mercado, etc.

 

  • Dónde están trabajando: Información acerca de su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos formales, etc.

 

  • Cuáles son las normas de trabajo: Información acerca de horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.

 

  • Qué tienen que hacer hoy: Información acerca de su puesto, su trabajo, la burocracia, sus actividades, etc.

 

  • Qué tienen que hacer mañana: Información acerca de todo lo que impacta en su trabajo, como ser cambios de procedimiento, horarios, tareas o de responsabilidades, etc,

 

  • Cómo los van a evaluar: Información acerca de expectativas de la organización, indicadores de medición, procesos de evaluación, perfil y objetivos de su puesto, etc.


Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas sepan lo que tienen que hacer.

 

  • Valor que aportamos: Acciones eficientes, claras y coordinadas.

 

3. Dimensión Estratégica

Una vez que los empleados saben lo que tienen que hacer, nosotros le proponemos a las empresas que desarrollen acciones de comunicación interna donde se les comunique y explique por qué lo hacen. A esta Dimensión la denomino “Estratégica” y te recomiendo que la incluyas en todo Plan de Comunicación Interna.

¿Qué es la Dimensión Estratégica? Una historia cuenta que había tres hombres que estaban poniendo ladrillos y que cuando le preguntaron a cada uno acerca de su trabajo el primero respondió que sólo estaba “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero dijo “construyendo una Iglesia para el pueblo”.

Seguro que ya habías escuchado esta historia. A mi me parece significativa para ilustrar esta Dimensión porque creo que las diferentes respuestas que dieron esos 3 hombres son fruto de diferentes “comunicaciones estratégicas” que recibieron por parte de la organización.

A partir de mi experiencia te puedo asegurar que cuando diseñamos Planes de Comunicación Interna en los que se le brinda a las personas “información estratégica” acerca de su trabajo aportan mucho más a esa organización porque:

 

  • Se sienten orientadas: Porque saben hacia dónde están yendo, conocen el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.

 

  • Se sienten comprometidas: Porque conocen cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.

 

  • Se sienten valoradas: Porque alguien les explicó la trascendencia de su trabajo y que no son simples “colocadores de ladrillos”.

 

  • Se sienten motivadas: Porque ya saben cuál es el objetivo final de su trabajo y se sienten parte de una causa mayor.

 

  • Se sienten integradas: Porque ya saben qué forman parte de un equipo y cómo es la interdependencia de tareas entre todos. Además, conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho.

 

Una idea más. Cuando hacemos un Plan de Comunicación Interna y diseñamos la Dimensión Estratégica, nosotros siempre tenemos que lograr que la persona, además de conocer los objetivos de su trabajo, los considere relevantes, positivos, útiles y necesarios. Por ejemplo, si la persona de nuestra historia piensa que es innecesario que el pueblo destine sus recursos en la construcción de una Iglesia, va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto apenas se entere de cuál era el objetivo de poner ladrillos.

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas sepan por qué hacen lo que hacen y valoren los objetivos.

 

  • Valor que aportamos: Motivación, sentido del propósito y trascendencia. 



4. Dimensión Cultural

 

La cuarta Dimensión para elaborar un Plan de Comunicación Interna tiene que ver con la Cultura, y para explicarla voy a retomar la historia de los 3 hombres que levantaban una pared. Te contaba en el punto anterior que la persona que sí sabía que estaba construyendo una Iglesia, iba a dar lo mejor porque conocía el propósito de su trabajo y además lo consideraba relevante.

Pues bien, es una verdad a medias.

Es necesario dar un paso más porque para que un empleado se comprometa con su organización, además de conocer el objetivo de su acción (Dimensión Estratégica), debe conocer y estar de acuerdo con el modo en que debe alcanzarlo. Es decir, debe ser parte y sentirse parte de la Cultura Organizacional. 

Por esta razón, cuando pensamos cómo hacer un Plan de Comunicación Interna que sea efectivo, nosotros siempre buscamos que la misión, visión y valores de la organización sean comprendidos y compartidos por sus miembros. Cuando diseñamos la Dimensión Cultural tenemos que generar esta comunión (Común-Comunidad-Comunicación) para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Si te fijás bien, vas a descubrir que las organizaciones que están dentro de un mismo sector hacen todas más o menos lo mismo. Si son una automotriz: fabricar automóviles. Si son un grupo de música: grabar discos y brindar un conciertos. Si son un banco: tomar depósitos y prestar dinero, etc. Lo que diferencia a cada organización no es tanto lo que hace sino la forma en que lo hace.

A lo largo de mi experiencia profesional, pude ver a muchas personas que ingresaban muy entusiasmadas a una empresa porque les encantaba todo lo que habían dicho acerca de sus tareas y sus objetuvos (Dimensiones Operativas y Estratégicas), pero que al poco tiempo huían despavorida cuando descubrían el modo en que debían hacer las cosas, la forma en que tenían que alcanzar esos objetivos.

Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, qué creés que sucedería si uno de ellos se enterara de que los fondos para levantar esa Iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el sacerdote del pueblo ya que su misión era construirla lo mas rápido posible. O por el contrario, qué pensás que haría esa persona si descubriera que el sacerdote rechazó mil veces esa donación y que prefirió demorar más el emprendimiento antes que mezclarse con delincuentes. 

Tenemos que diseñar la Dimensión Cultural en un Plan de Comunicación Interna para:


  • Explicar cómo se hacen las cosas en la organización.

 

  • Informar cuáles son los valores, normas, códigos, principios y ética.

 

  • Que todos sepan qué está permitido y qué no, y por qué.

 

  • Lograr que la gente se sienta parte de la Cultura Organizacional.

 

  • Generar sentido de pertenencia y orgullo por la forma en que se hacen las cosas.

 

Te confieso cuál es el principal desafío a la hora de diseñar esta Dimensión: que además de enunciar la “cultura”, hay que demostrarla con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La Cultura no se construye con declaraciones sino con prácticas visibles, especialmente de los líderes. La Cultura se “realiza” y no sólo se “verbaliza”.

 

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas sepan cómo hacer las cosas y se adhieran a la Cultura

 

  • Valor que aportamos: Integración, unidad, fortaleza y atracción.

 

 

5. Dimensión Motivacional

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna? Con nuestro Modelo de las 7 Dimensiones de Acción de la Comunicación Interna ya logramos:

 

  • Que la organización exista y que fije sus objetivos

 

  • Que las personas sepan lo que tienen que hacer

 

  • Que también sepan por qué deben hacerlo y valoren estos objetivos

 

  • Que finalmente se integren a una Cultura y sepan cómo alcanzar esos objetivos.

 

Ahora llegamos a la Dimensión Motivacional y en esta fase nosotros diseñamos acciones de Comunicación Interna para que las personas quieran hacer (y hagan) aquello que les indicamos. Básicamente tenemos que lograr que los empleados:

 

  • Se sientan orgullosos de formar parte de la empresa.

 

  • Vean perspectivas de crecimiento y oportunidades.

 

  • Valoren lo que la empresa les brinda.

 

  • Sientan que hay justicia y que cada uno tiene lo que realmente merece.

 

  • Sean comprendidos, valorados y escuchados.

 

  • No sean tratados como “recursos humanos”.

 

La motivación es una ciencia en sí misma y un error muy común es creer que motivar es dar ánimo y que entonces hay mostrar fragmentos de la película “300”, o “Gladiador”, o contratar un speaker que nos haga llorar de la emoción.

Yo pienso que motivar es dar motivos, y que la tarea del comunicador interno es descubrir cuáles son y generar mensajes y acciones que los refuercen.

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas quieran hacer sus tareas.

 

  • Valor que aportamos: Acción.

 


6. Dimensión Feedback

 

Un error muy común cuando se piensa en cómo hacer un Plan de Comunicación Interna es diseñarlo en un sólo sentido: descendente.

Sin embargo, la comunicación es multidimensional, y cuando una persona realiza una tarea es necesario crear un espacio de comunicación donde reciba retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo. Y esa comunicación puede provenir de “arriba” o de los “costados” o de “abajo”.

Por lo tanto, cuando elaboramos un Plan de Comunicación Interna tenemos que diseñar la “Dimensión Feedback” para que cada miembro sepa cómo está trabajando, cómo lo están percibiendo y qué puede hacer para mejorar. 

Una organización vive en “equilibrio dinámico” y para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de feedback debe ser simultáneo a la tarea. Nosotros, por ejemplo, para fortalecer esta Dimensión en las empresas nos enfocamos en demostrar que el “feedback” no debe ser un “producto” (la clásica evaluación de feedback cada 6 meses) sino un proceso, incluso una cultura.


Por lo tanto, con la Dimensión de Feedback tenemos que lograr que la organización:

 

  • Demuestre que presta atención a la gente y a su desempeño.

 

  • Explique que existen espacios de diálogo para brindar feedback.

 

  • Recuerde lo que espera de cada persona (ya lo comunicamos cuando diseñamos la Dimensión Operativa).

 

  • Detalle cuáles son los parámetros de evaluación.

 

  • Accione con justicia y comunique los resultados.

 

  • Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.

 

  • Elija personas adecuadas para dar retroalimentación y las entrene.

 

  • Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.

 

  • Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

 

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas sepan cómo lo están haciendo.

 

  • Valor que aportamos: Fortalecer, mantener o corregir acciones.


7. Dimensión Iteración


La última Dimensión para elaborar un Plan de Comunicación Interna la denomino “Iteración”, porque lo que tenemos que hacer es abrir un espacio de comunicación donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar las tareas que desempeñan.

Es una dimensión similar a la del Feedback, salvo que en sentido contrario, de abajo hacia arriba.

La iteración es el acto de repetir un proceso con el objetivo de alcanzar una resultado. A cada repetición del proceso también se la denomina una “iteración”, y los resultados de una iteración se utilizan como punto de partida para la siguiente.

Cuando uno “itera”, la mejora es continua, y por esa razón me parece clave en los Planes de Comunicación, para que la organización pueda:

 

  • Crecer, aprender y mejorar gracias al feedback que brindan los empleados.

 

  • Adelantarse a los cambios o a los problemas mediante la detección temprana de emergentes.

 

  • Aprovechar la inteligencia colectiva de su gente.

 

  • Motivar a la gente, al escucharla y valorarla.

 

  • Detectar el talento y premiar las buenas ideas.

 

Te recomiendo que las acciones de comunicación interna que diseñes para la Iteración -al igual que para las de Feedback- las fusiones con todas las otras dimensiones. Es decir, que el Feedback y la Iteración estén en cada Dimensión del Plan y que siempre abras espacios de escucha y mejora.

 

 

Síntesis – Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna:

 

  • Acción a desarrollar: Lograr que las personas propongan cómo hacerlo mejor.

 

  • Valor que aportamos: Mejora constante.

 


Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna: Conclusiones


Como te conté, en nuestra agencia aplicamos desde hacer varios años este Modelo de las 7 Dimensiones de Acción y esto nos permite elaborar Planes de Comunicación Interna precisos y enfocados a la acción.

Siento que los comunicadores internos tenemos que encontrar, ganar, conservar y ampliar espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, y por esta razón quise compartirte esta herramienta y espero que te sea útil en tu gestión.

Recordá con este Modelo vas a lograr:

 

  • Que la organización exista y defina sus objetivos.

 

  • Que las personas sepan lo que tienen que hacer.

 

  • Que además sepan por qué tienen que hacer esa tarea y valoren esos objetivos.

 

  • Que sepan cómo hacer la tarea y formen parte de la Cultura Organizacional

 

  • Que las personas quieran hacer esas tareas.

 

  • Que además sepan cómo lo están haciendo.

 

  • Y que propongan constantemente cómo hacerlo mejor.

 

¡Buena suerte y estemos en contacto!

 


ME GUSTARÍA CONOCER TUS IDEAS

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna? ¿Tenés alguna metodología o técnica que te guste utilizar?

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna que sea sustentable en el tiempo?

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna y demostrar los beneficios concretos que genera? 

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna que genere apoyo por parte de los líderes?

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación Interna que responda a las necesidades de la organización?

Compartí tus ideas en las sección comentarios y aprendamos juntos.

Cómo lograr que la comunicación interna genere sentido de pertenencia

Cómo lograr que la comunicación interna genere sentido de pertenencia

La comunicación interna bien gestionada permite poner en común, formar comunidad, generar identidad y potenciar el sentido de pertenencia. 

Fácil de decir, difícil de lograr en en estos tiempos donde la idea de hacer carrera y quedarse por un buen tiempo en una empresa huele a aspiración con olor a naftalina de baby-boomer viejo, conformista y un poco barrigón… aquel perezoso al que todos los libros de superación personal acusan de sentarse en la “Zona de Confort” con cerveza y control remoto en cada mano.

 

Querer ser parte de una organización por un largo tiempo es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida y muchas personas (no todas, claro) no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo. ¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente? Respuesta salomónica: ambas. Respuesta productiva: vamos a analizar qué puede hacer la comunicación interna para ayudar a las empresas y a las personas a conducirse con éxito bajo estas condiciones reloaded by “Meteoro”.

 

La motivación es cosa de la comunicación. Motivar, desde mi punto de vista, no es dar ánimo, sino motivos. Con lo cual la comunicación interna no debe pedirle al personal que “tenga sentido de pertenencia” o mostrarles fragmentos de la película 300 o Gladiador, sino que debe darle buenas razones para que le nazca (o mantenga) este sentimiento. Cuando me refiero a comunicación interna, aclaro, lo hago pensando en el sistema de mensajes que circulan, tanto en formato de palabras, acciones, objetos, y tanto sean emitidos por el área de CI o por cualquier persona dentro de la empresa. 

 

Siempre digo que la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de las acciones. Por ejemplo, brindar capacitación al personal es una forma de decirle: “quiero darte herramientas porque quiero que las utilices en esta empresa”. Pero cuando el management tiene miedo a la rotación de personal, le parece improductivo invertir en brindarle conocimiento a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente. Y como ya te darás cuenta entramos en el círculo vicioso de buscar víctimas y culpables, o de ver ver qué es causa y qué efecto. No capacito porque se van… me voy porque no me capacitan… y así nos vamos todos.

 

Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros” y compartir cultura. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: se nos dice que todos somos piezas Lego, modificables, rearmables, que la resiliencia es ley, y que es condición de supervivencia rehacernos, reinventarnos, repensarnos… Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener cintura y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. De hecho, hoy cuando alguien cuenta orgullosamente que “hace 30 años trabaja en la misma empresa”, se lo mira con cara de “pobrecito, nunca se animó a buscar nada mejor este infeliz”.

 

El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre deja de ser un trabajador en sociedad para convertirse, como describen muchos gurúes del tema, en una “Empresa Unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”, un “Knowmad”, un “Start-Up You”, un “Me-Sphere”, un “Flux”. Y aquí tenemos un gran problema para los que gestionamos comunicación interna porque la comunicación es social, relacional y vincular. Es decir, es todo lo contrario a lo que se pregona, vive y siente. ¿Esta realidad es buena o mala? No me interesa hace un juicio de valor sino tratar de interpretar la dificultad que tenemos por delante y por los costados. Ya con eso tenemos bastante.

 

Esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, resiliente, antifrágil, pero también de uno que tal vez ya no tiene tiempo ni interés para conocer al otro, socializar, formar una memoria colectiva, aprender, compartir códigos, integrarse, adaptarse y comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que deja en la periferia del tejido social-central y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta, que no tiene amigos sino contactos (estoy exagerando para mostrar la polarización).

 

La locura de la rapidez, como señala el filósofo argentino José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad y por eso la frase que más se oye en cualquier lado es “no tengo tiempo”. O mejor dicho, sí tengo tiempo para enviar un mensaje pero no para escucharte, pensarte, dejarme llenar por las nuevas ideas, y renovar mi comunicación. Nube de tags que resumen este contexto: #No quedarse parado #Cambiar #Moverse #HolaAdiós. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante).

 

Si pensamos en metáforas para representar el sentido de pertenencia, llegamos a las agrícolas… El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces, son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por un riego a gran escala de bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.

 

Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constante, donde se exalta la movilidad? En primer lugar, la sociabilidad muta, y con ella la comunicación, la cultura, el liderazgo, la acción. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo se pierde, para qué negarlo, la dimensión vivencial de la comunicación y se abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail. Como diría Jesús Martín Barbero, hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa

 

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión más cercan o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

 

No quiero dar respuestas cerradas, quiero abrir preguntas. Y lo que me pregunto es: ¿el cara a cara siempre es mejor que lo mediático? ¿Comunicarse a traves de una Red Social Interna es peor que hacerlo mirándonos a los ojos? ¿Dos empleados que hace 30 años están en la misma empresa se van a comunicar mejor que dos que están hace 1 mes y que saben que a fin de año estarán en otros proyectos? Claro que no, no hay determinismo y mucho menos, de mi parte, una nostalgia por un pasado-ideal tanguero.

 

Sí creo que los comunicadores internos tenemos que estar atentos. Hoy la forma está en el movimiento. Y cuanto más continuo sea este movimiento, mejor. Parece que cuanto más “post-it” sea todo más chances tenemos de sobrevivir. Entonces la comunicación interna, en este contexto, también debería ser “líquida” (para retomar el concepto de Bauman) pero esto podría provocar que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. No lo digo en potencia, es algo que ya sucede. Por ejemplo, en la mayoría de los diagnósticos que realizamos en empresas de toda Iberoamérica notamos hace varios años un patrón: el personal considera que recibe mucha información, que hay muchos medios pero que casi todo lo que le comunican es “poco relevante, creíble y sostenible”. Flujo sin pregnancia, comida sin nutrición, desvalorización de códigos, infoxicación con papas y gaseosa grande, pantallas digitales hasta en el toilette. 

 

Los comunicadores interno tenemos miles de desafíos y ahora se suma uno mas. En nuestra agencia, por ejemplo, tenemos cada vez más el desafío de lograr diseñar planes de comunicación que permitan una puesta-en-común pese a que la identidad de la empresa, sus directivos, sus accionistas, sus clientes y su personal ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Esta inyección hipodérmica de velocidad traspasa todas las capas de la piel y si uno no lo ve venir recibe un pinchazo que te paraliza. Todas las investigaciones te dicen que el tiempo promedio de un CEO en una empresa cayó de 10 a 4 años, que las empresas nacen,  mueren y se fusionan cada vez más; que los consumidores ya no se “casan” con las marcas, que los mercados no tienen paciencia y compran-venden a la velocidad de un estornudo, que la movilidad laboral no es estigma sino valor, y que ya no hay un poder concentrado sino, como dice Moisés Naim, fragmentos empoderados. 

 

Si la velocidad mató al tiempo, como dicen algunos, no hay tiempo que perder para comprender las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y por ende de comunicarnos y expresarnos. Un comunicador, después de todo, no hace comunicación, opera sobre la cultura, y la cultura tiene tanto de instituyente como de instutuida. En estas aguas navegamos.  

[VIDEO] Cómo generar cultura participativa de trabajo y cuáles son los obstáculos

[VIDEO] Cómo generar cultura participativa de trabajo y cuáles son los obstáculos

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la que analizo:

• El cambio del rol clásico del líder a partir de la redistribución del poder
• El trabajo colaborativo, participativo y distribuido
• La vinculación entre la comunicación interna y la cultura organizacional
• Las barreras para lograr una cultura abierta y 2.0 en las empresas

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

[VIDEO] Así podemos aprovechar la Inteligencia colectiva y la participación en las empresas

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Estimad@s, les comparto esta entrevista que me realizaron en dónde analizo estos ejes:

1. Qué vuelve tan poderoso al pensamiento en red
2. Cómo se puede aprovechar la inteligencia colectiva (CrowdThinking)
3. Qué significa participar y cómo puedo extraer valor de la interacción

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

[VIDEO] La comunicación cambió para siempre y el cambio no es tecnológico

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Estimad@s, les comparto esta entrevista donde analizo:

– Cómo el poder de la red está determinado por el uso, no por la tecnología
– El paso de los medios masivos a la comunicación descentralizada
– La falacia de pensar en términos dicotómicos entre lo digital y lo analógico
– Las lógicas de comunicación en el mundo 1.0 y 2.0

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

 

[VIDEO] Descubrí cómo impactan las redes sociales en la comunicación interna

[VIDEO] Descubrí cómo impactan las redes sociales en la comunicación interna

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la cual analizo:

• Cómo la tecnología impacta en el modo de hacer empresas, liderar y comunicar
• La nueva mentalidad de los empleados a partir del uso de las redes sociales
• El desafío de llevar la cultura 2.0 puertas adentro de la empresa

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

Charla: “Cultura 2.0 para Ciudades Inteligentes” – 7 diciembre 2013 – CityCamp Buenos Aires – Argentina

Charla: “Cultura 2.0 para Ciudades Inteligentes” – 7 diciembre 2013 – CityCamp Buenos Aires – Argentina

El 7 de diciembre de 2013 participé en CityCamp Buenos Aires, en el Centro Cultural San Martín. En el evento brindé la charla “Cultura 2.0 para ciudades inteligentes”, donde voy a analicé las claves que hay que transformar, a nivel de mentalidades, para lograr SmartCities.

El evento fue un éxito y felicito a mi amigo Martín Villar por dejar todo en la cancha! Maestro!

Más info: www.citycamp.com.ar

 

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Workshop: “Claves de Comunicación Interna” – 28 Nov. 2013 – Chile

Workshop: “Claves de Comunicación Interna” – 28 Nov. 2013 – Chile

El 28 de noviembre tuve el gusto de regresar a Santiago de Chile para brindar el  Workshop sobre “Comunicación Interna”,  donde desarrollamos estos ejes:

  • Cómo armar un plan de Comunicación Interna
  • Cómo lograr que los líderes se sumen a la gestión de la Comunicación Interna
  • De qué modo generar plataformas de diálogo para potenciar la comunicación interna 2.0, la colaboración y la participación.
  • Lo que se viene: comunicación interna aplicada al crowdthinking y el SmartFail

El evento fue organizado por la flamante Asociación de Comunicación Interna Chilena. ¡Un honor!

 

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Charla: “5 claves de Comunicación Interna Cocreada” – 27 de Noviembre 2013 – Universidad Mayor – Chile

Charla: “5 claves de Comunicación Interna Cocreada” – 27 de Noviembre 2013 – Universidad Mayor – Chile

El 27 de noviembre participé del “Comunicación Interna en la práctica”, el cual fue organizado por la consultora Comunicación 1A y se desarrolló en la Universidad Mayor en Santiago de Chile.

Mi charla fue sobre “5 claves de comunicación interna cocreada” y tuve la gran alegría de compartir el espacio con Manuel Tessi. En el evento también estuvo Maricel Gómez Córdoba (Directora de Comunicación 1A) , Francisca Cuevas (Jefa de CI del grupo CGE), Rubén Arias (CI de Banco Estado) y Bárbara Rodríguez (CI en Claro).

Gracias a todos los que vinieron y van unas instantáneas.

 

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[VIDEO] Un director de orquesta revela cómo trabajar en equipo

[VIDEO] Un director de orquesta revela cómo trabajar en equipo

Estimad@s les comparto esta entrevista que le realicé en Barcelona a mi amigo Eloi Fuguet, flautista de pico, en donde nos comparte algunas claves acerca de cómo los directores de orquesta lideran a los músicos y logran un verdadero trabajo en equipo.

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

 

[VIDEO] Consejos para lograr más participación y comunicación en la empresa

[VIDEO] Consejos para lograr más participación y comunicación en la empresa

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la cual analizo:

• Cómo se da la convivencia de culturas en una empresa
• Cómo desarrollar los grados de participación
• La importancia de romper la dicotomía entre empresa abierta o cerrada
• Formas de gestionar la toma de decisiones y la apertura de la información

 

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

 

Charla: “La cultura de la cocreación como herramienta de transformación social” – 7 de Nov. 2013 – Medellín – Colombia

Charla: “La cultura de la cocreación como herramienta de transformación social” – 7 de Nov. 2013 – Medellín – Colombia

El 7 de noviembre participé en el 9no Encuentro de Medios Comunitarios y Ciudadanos, que organizó EPM y UNE en el auditorio de Ruta N, en la ciudad de Medellín.

Mi charla fue sobre “La cultura de la cocreación como herramienta de transformación social”, y analicé cómo esta cultura CO (cocrear, compartir, colaborar y comunicar) ha revolucionado la manera cómo construimos conocimiento en la actualidad y nos permite ahora que construyamos soluciones sostenibles y colectivas a los problemas del entorno.

¡Gracias a todos los que asistieron! 

 

E-card

 

 

[VIDEO]  Descubrí cómo cambia el trabajo a partir de las redes sociales

[VIDEO] Descubrí cómo cambia el trabajo a partir de las redes sociales

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la cual analizo los siguientes temas:

• Cómo cambia el 2.0 La democratización del acceso a la información
• La economía post-Gutemberg
• El desafío de la curaduría de contenidos
• Cómo impacta el 2.0 en la forma de trabajar y las prácticas sociales

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

[VIDEO] El mayor obstáculo para generar cultura 2.0: la mentalidad de los líderes

[VIDEO] El mayor obstáculo para generar cultura 2.0: la mentalidad de los líderes

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la cual analizo estos temas:

 

  • Qué significa que una empresa sea abierta y participativa
  • La importancia de ver el  2.0 como algo que no es solamente tecnológico
  • Cómo combinar el cambio cultural y tecnológico para lograr una transformación perdurable
  • El cambio de actitud: eje del cambio cultural

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

 

 

 

Charla: “SmartFail: el error inteligente” – 17 de Octubre 2013 – Grupo Nutresa – Medellín

Charla: “SmartFail: el error inteligente” – 17 de Octubre 2013 – Grupo Nutresa – Medellín

El 17 de octubre participé del evento “Imagix: Lecciones aprendidas”, que cada año organiza Nutresa como parte de su programa de innovación y gestión del conocimiento.

En el evento brindé la charla: “SmartFail: Cómo aprender del error”, y además en le hice una breve entrevista en vivo al grupo de música Piso 21, para que nos relataran los errores que cometieron a lo largo de su carrera y cómo los capitalizaron.

Fue unn evento genial, lleno de buenas ideas. ¡Gracias a todos los que participaron y van unas instantáneas!

Momentos Imagix

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Si estás pensando en generar cultura 2.0 en tu empresa, tené cuidado con estos 4 mitos

Si estás pensando en generar cultura 2.0 en tu empresa, tené cuidado con estos 4 mitos

Estimad@s, les comparto este texto donde describo 4 mitos que existen sobre la cultura 2.0 y la generación de ambientes más abiertos y colaborativos en las empresas. Cada “mito” está contrastado con mi experiencia personal y con los aprendizajes que obtuve de mis errores. 

Este texto forma parte de un nuevo libro que estoy escribiendo, con lo cual todas tus ideas, ejemplos, comentarios y criticas, son muy bienvenidas. Gracias y ojalá el texto incentive un gran debate de ideas. 

___

La Cultura 2.0 es genial. Así de simple. Es una mentalidad que abre posibilidades y potencia la “Acción Co”: compartir, cooperar, cocrear, conectar, comunicar, colaborar y otros tanto co-co-co…

Eso sí: no soy un dogmático ni creo que a partir de ahora entramos en una era feliz de libertad, amor, cooperación, autonomía y entendimiento universal y eterno. Falso. Falso. Falso.

Siento que muchos están sobrecargando a esta nueva cultura con el peso monstruoso de las expectativas que antes le depositaron a la vieja Internet (cuando todavía no tenía número, ni 1.0 ni 2.0 ni nada). ¿Se acuerdan de la “aldea global” y de las profecías de que gracias a la WWW se iban a acabar las guerras porque íbamos a estar hipercomunicados? Malas noticias seguimos teniendo para los tecnolfílicos, wwwfílicos, o como quiera se llamen.

 Repito: el 2.0 es genial, pero vamos a tomarlo con calma, vamos a suavizar las expectativas y devolverle a esta “Acción Co” un carácter más realista, más centrado, más Yinyanesco.

 Te comparto 4 “mantras” que me vendieron acerca del 2.0 y que, en mi experiencia y práctica profesional, muchas veces no se cumplieron y me llevaron a chocarme de frente contra la pared. Hubo sangre pero por suerte mucho aprendizaje. Hubo #SmarFail.    

 

1. La gente odia la pirámide organizacional y ama la horizontalidad

Supuestamente la gente joven odia la autoridad y las jerarquías. Nada de escalafones ni cargos ni esas cosas vetustas: hoy si querés ser una empresa onda Silicon Valley, tenés que ser abierto, horizontal, circular, ad-hocratico.  

Hace unos años asesoré a una compañía que quería potenciar el sentimiento de pertenencia de sus empleados Gen Google. Ok dije yo. De modo bastante iluso  propuse, entre otras cosas, que junto al equipo de RRHH modificáramos la pirámide organizacional en un sector de la compañía. El cambio consistía en aplanar la jerarquía, unificar peldaños y que en vez de 10 escaños quedaran 3 o 4. De este modo un empleado junior quedaba en el nivel 4 y su jefe en el 1. 

Todos felices pensé. Bienvenida la “democracia horizontal”. No, la verdad fue que a los empleados les cayó muy mal el cambio y aumentó la desmotivación. Obviamente lo primero que hice fue ir a preguntarles cómo osaban criticar mi idea tan pero tan genial. La respuesta: sentían que ya no tenían espacio  para crecer. Cito: “Mirá Formanchuk, antes si yo estaba en el nivel 10 y me jefe en el 1, tenía 8 puestos para crecer, había horizonte de progreso, ¿me entendés?. Pero ahora con este cambio horrible que propusiste, me quedan dos niveles y listo. ¿Y encima a vos te pagan para dar estas recomendaciones?”.  

 

Aprendizaje:

La gente tal vez odie la pirámide, pero más odia sentir que no hay lugar para crecer. La solución a este error que cometí fue proponer reconstruir la estructura con un modelo de crecimiento horizontal y transversal. El oxígeno ahora entraba por los costados.

Las empresas son redes con hubs, nodos y lógicas que no se pueden encorsetar en formas de siglos pasados. Y si bien en el mundo de las empresas se experimenta la pirámide, es positivo buscarle la curvatura para formar un dibujo superador, un mandala, un entramado nuevo que permita abrir horizontes. Hay que conservar la simbología espacial del crecimiento pero sin atarse a una u otra forma y demostrar que crecer no siempre significa ascender a una cúspide, peldaño por peldaño.

 

 

2. La gente quiere participar, colaborar, hacer oír su voz

El gran mantra de la Cultura 2.0 es la participación. Y reza lo siguiente: “La gente quiere crear, colaborar, estar en red, hacer oír su voz, generar sus propios productos y servicios y contenidos, quieren ser Makers, Hub, prosumers, viven en estado DIY y Lab. Amén”.   

Ok,  somos seres de acción por naturaleza y hoy tenemos al alcance de la mano tecnología que facilita esta pulsión de vida. Sin embargo, tenemos que ver la otra cara de la moneda: el 90-9-1. Esa es la pirámide de la participación. Muchos haciendo poquito, poquitos haciendo mucho.

Este mantra de la voluntad de participar lleva a que las empresas crean que los empleados están que se mueren por opinar en la Intranet, crear nuevos proyectos, asumir riesgos, formar equipos, tomar decisiones y demás acciones proactivas. O lo que es peor: piensan que basta con abrir una red social corporativa para que la gente se lance a colaborar (ya hablaré luego de este mito tecnológico).

Ojo, no niego que muchos empleados quieren participar. Pero mi experiencia me demostró que la mayoría está muy feliz ocupando un rol 1.0: quieren llegar a su oficina, que les expliquen lo que tienen que hacer, hacerlo, y luego irse. Y no está mal que así sea. Cada uno trabaja cómo quiere. Nuestro desafío es convencerlos de lo contrario.  

 

Aprendizaje:

Hace tiempo aprendí que no todos quieren participar. Es más, muchas generaciones lo viven como algo contranatura o incluso peligroso. Sí, peligroso. Hace tiempo hablando con un amigo chileno, me contaba el miedo que todavía le daba que su “cabro” militara en un partido de izquierda y publicara sus opiniones en un blog, a lo que el hijo le respondía: “papá, relájate, ya no estamos en la dictadura”. En Buenos Aires, en años oscuros, alguna vez el Obelisco llevó un anillo que advertía: “El silencio es salud”.

El silencio fue (y es, todavía) visto como un signo de respeto y preservación. Esto de quedarse callado, asentir con la cabeza, no llevar la contra, hacer lo que a uno le ordenan y de ese modo transitar la vida sin sobresaltos.

Mi papá no era un dictador, pero recuerdo que cuando yo era chico y me metía a opinar de algo que hablaban “los grandes”, muchas veces me mandaba a callar. Pocas veces en el colegio un maestro me pidió mi opinión acerca de un tema. Incluso a nivel laboral, tuve algunos jefes con este perfil. (Algo que resulta muy ilustrativo es que cuando entra un jefe a una oficina, la primera reacción de los empleados es callarse). Si esto lo trasladamos al campo político, sucede lo mismo. Pocos gobernantes abren canales de diálogo para escuchar a su pueblo. La democracia a la que estamos acostumbradas en netamente delegativa y nada participativa.  

Algo que complica aún más este asunto es que abunda la falsa participación. Muchos empleados sienten que lo que digan o hagan no va a modificar en nada las decisiones de la cúpula. Que les piden opinar sobre temas acerca de los cuales las cartas ya están echadas de antemano.  

Estamos acostumbrados a que no se nos pida opinión, a no participar demasiado y que nuestras propuestas no cambien en nada la realidad. Por eso trabajo muy fuerte con las empresas para que entiendan que la “Acción Co” no se genera de modo automático, que los empleados no están desesperados por participar,  y que por ende es preciso encarar dos acciones: 1. Sensibilizar, explicar y convencer acerca de las ventajas de cambiar el modo de ser y hacer, tanto de los líderes como de los colaboradores. 2. Desarrollar estrategias de participación, colaboración y apertura.

 

 

3. La tecnología genera la participación

Muy vinculado con el mantra anterior está la idea de que para generar una empresa 2.0, comunicaciones abiertas y cultura participativa, basta con comprar una Red Social Corporativa o inundar la empresa con Twitter, Blogs, Chats, y demás cosas.

Malas noticias: no es tan simple ni directo. La tecnología no conecta a la gente: lo que la conecta son las ganas de hacerlo. Y claro, si existe esta voluntad, la tecnología ayuda. (Me gustan las metáforas deportivas. Es lo mismo que pensar que para salir a correr se necesitan zapatillas. No, primero se necesita la voluntad de hacer deporte. Luego, si ya tenés esas ganas, las zapatillas te van a ayudar a correr mejor).

En este juego, a veces dialéctico, entre Acción y Ser, existen dos rutas de trabajo que siempre le presento a las empresas (de las cuales yo prefiero la segunda):

 

1)

  • TENER: Pensar que TENER determinada tecnología…
  • HACER: Va a provocar que la gente HAGA determinadas cosas (participar, opinar, colaborar, tejer red)…
  • SER: Lo cual nos va a llevar a SER un equipo abierto, 2.0, cocreativo, etc.

 

B)

  • SER: El segundo camino es comenzar al revés, por el SER. Primero lograr que líderes y empleados comprendan los beneficios de la nueva cultura y quieran SER abiertos…
  • HACER: Lo cual va a llevar a que naturalmente realien ACCIONES en dirección “Co” y compartan, comuniquen, colaboren…
  • TENER: Lo que los va a llevar a querer TENER nuevas herramientas que potencien aquello que son y quieren ser.

 

Lo repito muchas veces en mis cursos y acciones de consultoría (sí, es mi mantra, ya lo sé): una empresa puede ser 2.0 sin necesidad de tecnología, simplemente generando, por ejemplo, reuniones de trabajo donde el líder no monopolice la palabra, la gente se escuche entre sí, colabore, piense de manera distribuida, comparta.

De hecho, una de las transformaciones 2.0 que me resulta más desafiante es la de lograr que los líderes se callen un poquito más la boca y comiencen a escuchar más. Así de simple y complejo. Cerrar la boca, ponerla en “mute”.

 

Aprendizaje:

Romper dos ideas. Primero, la ingenua de suponer que la tecnología es la solución a todos los males y la provocante de todas las soluciones.  

Segunda idea a dinamitar: la dicotómica. No es que tengamos que decidir entre invertir en tecnología o en generar cambio cultural. Son ambas. Van de la mano. Un bueno ejemplo de esta integración de visiones es que hace un tiempo brindé una charla en Barcelona sobre la importancia de generar un cambio de mentalidad para que las nuevas tecnologías funcionen mejor. Lo magnífico es que este evento lo organizo  una empresa de redes sociales corporativas: Zyncro. Ninguna dicotomía, trabajamos de la mano.

Síntesis: la voluntad sin la herramienta no sirve, la herramienta sin la voluntad tampoco. Desde el comienzo de la historia sabemos que el problema nunca fue la tecnología sino lo que la gente hace con ella. 

 

 

4. La participación genera valor

Este es uno de los mantras que más me gusta destrozar. Y siempre es el que genera más polémica cuando lo desarrollo en alguna conferencia o capacitación. Me encanta por eso, porque sacude los estantes de los lugares comunes.

Soy fan de esta nueva era, creo que la generosidad y el pensamiento en red permiten aprovechar el excedente cognitivo. Creo en la inteligencia compartida, distribuida, descentralizada, abierta, en el crowdthinking. Pero como ya señalé al comienzo de este texto, vamos a Yinyanear un poco estos axiomas.

Primer golpe al hígado: el valor de una idea no depende de la cantidad de personas que la pensaron. Una idea pensada por 1000 personas no necesariamente es mejor que una generada por una sola persona. El tema no es cuantitativo, es cuali. (Al igual que un libro no es mejor porque lo hayan escrito 100 personas. Mi amigo Borges, el solito, es mejor que millones al mismo tiempo).

Buenos ejemplos de que la participación no genera valor en sí mismo son los espacios de comentarios de las redes. Por ejemplo, uno entra a YouTube, mira un video, hay 200 comentarios, y 150 son insultos (por lo general xenofóbicos) y otros tantos son aportes que no suman nada, tipo: “qué lindo video, me encanta, super, quiero más, lo amoooo”… y otros tanto son puras siglas o emoticones “LOL, OMG, WOW, FAV, WTF, XOXO, :)))))”. Y apenas 3 o 4 brindan valor, por ejemplo: “Tal músico tocó antes en esta banda, les recomiendo que vean este video… etc”.

Yo siempre le digo a las empresas que lograr participación es lo más fácil del mundo. Por ejemplo, cuando se quejan de que nadie entra en la Intranet o deja comentarios, yo les recomiendo, irónicamente, abrir concursos, publicar fotos de partidos de fútbol, de los bebes que nacieron, de alguna modelo, etc. Uno pone ese material y la red se llena. Lo juro.

Pero a menos que la participación sea el objetivo en sí mismo, lo que hay que hacer es diseñar estrategias para lograr extraer valor de esa participación. Y eso es lo que más me gusta hacer, ahí está el verdadero desafío. Juntar gente es fácil, obtener algo de ese conjunto es más difícil.  

Por ejemplo, hace un tiempo trabajé con una empresa que se jactaba de que habían participado más de 300 empleados en unos círculos de creatividad que organizaron. Yo les pregunté cuántas ideas buenas habían obtenido. Me dijeron que 5. Entonces les pregunté cuántas habían implementado. Me respondieron que 1 sola. A lo cual les indiqué que habían gastado más de 3000 horas de trabajo en obtener 1 sola idea, lo cual era un sinsentido. Captaron el mensaje de inmediato y nos pusimos a trabajar en el diseño de una estrategia para obtener valor de la participación y no centrarnos tanto en lo cuantitativo.

Síntesis: yo puedo lograr que vengan 1000 personas a mi cumpleaños y sentirme popular por eso. Pongo en facebook que hay barra libre de alcohol y que tengo much@s amig@s solter@s y se me llena la fiesta. Pero si lo que quiero es pasarla bien en mi cumple, tengo que ver cómo logro que vengan las personas adecuadas, las que de verdad van a aportar a mi felicidad y mi corazón.

Bueno, de eso se trata este tema. Mucha gente no necesariamente genera valor. El desafío no es llenar la fiesta, sino obtener lo que estamos buscando.

 

Aprendizaje:

La participación no es un fin en si mismo. Puede serlo en un primer momento, claro, pero no es el fin último. El objetivo real de la participación es que esa interacción de ideas produzca valor. Y esto, lamentablemente, no se genera de modo automático. Hay que planificarlo, depurarlo, conducirlo.

Además, la interacción no es una línea que corra en un solo sentido. Por ejemplo, cuando elaboraramos estrategias de participación, me gusta accionar sobre dos ejes:

1) Diseñar junto a las empresas el “Sentido Energético” (así lo llamo).  Por ejemplo, ver si queremos obtener más o menos participación de personas que sean:

  • Detractores
  • Pasivos
  • Leales
  • Positivos

No se trata solo de que haya más participación o menos, sino de gestionar con inteligencia cuál necesitamos para cada proyecto y luego cómo vamos a gestionarla, implementarla y conducirla.

 

2) Establecer qué entendemos por participación y cuáles son sus matices. Por ejemplo, en temas de comunicación, suelo gestionar estas categorias:

  1. Observación: Es el nivel más pasivo. La persona solamente lee, escucha, recibe. Es el modelo clásico de lo que llamamos “público”. Claro, dentro de la cabeza de esa persona puede desatarse una revolución, pero no la exterioriza. Consume solamente. Esto no es negativo, puede que el objetivo de la empresa sea simplemente que el otro escuche, y la del empleado escuchar.

 

  1. Compartir: Aquí la persona se convierte en difusor de lo que recibe. A nivel interno esto se llama muchas veces “radio-pasillo” y se lo censura. WTF! 😉

 

  1. Comentario: Aquí lo que la persona comparte es su propia opinión sobre eso que leyó o escuchó. Opinión libre, claro. Más radio-pasillo. Más temor. Estamos muy lejos de la cultura 2.0 cuando la empresa le tiene miedo, per se, al boca a boca. (boca a boca son los besos, mejor digamos: boca a oído).

 

  1. Producción: Otro nivel de participación es producir, no solo comentarios, sino material nuevo. Empoderar al empleado para que sea un generador de contenidos, un “maker”. Ej: a veces las “redes de corresponsales” cumplen esta función.

 

  1. Curaduría: Las personas se dedican a observar lo que se publica, organizar, replantear, borrar, alentar, incentivar los diálogos… Son los moderadores, curadores.

Cada nivel responde a un tipo de mentalidad y actitud por parte de las personas.

La participación no es algo uniforme sino que tiene diversas caras y formas de materializarse. Es más complejo que lograr 1000 “likes” en una Intranet.

 

 

Comentarios finales

Siempre digo que en el 2.0 no hay gurúes. Nadie la tiene clara. Estamos todos aprendiendo. Por eso, me gusta tomarme mi trabajo como algo que está en “Beta Permanente”, es decir, nunca tengo una versión final sobre mi práctica porque todo el tiempo estoy aprendiendo sobre lo que hacemos en la agencia y cómo lo hacemos.

En este sentido, te invito a tomar la “Acción Co” con 3 modelos culturales:

Cultura Plug-In: El Plug-In es un programa muy liviano que sirve para adicionar funciones a otros programas mayores, y les provee nuevas funcionalidades muy específicas. Seamos profesionales Plug-In en las empresas, sumemos nuevas “Acciones Co” a la cultura que ya existe, sin pretender borrarla o cambiarla por completo.  

Cultura Mashup: El Mashup es un site o un aplicativo que combina elementos o contenidos de otras herramientas o fuentes para crear un nuevo servicio o app. Esta filosofía implica en volvernos profesionales híbridos para abordar el mundo 2.0. Basta de dogmas, lo que vale es la combinación de ideas.  

Cultura Patch: Un Patch es un archivo que contiene las modificaciones y actualizaciones hechas en un código. Muchas veces nuestra labor se trata de eso, patchear.

 

Este texto, es hora de decirlo, es gran Plug-In, Mashup y Patch. Gracias por acompañarme en el aprendizaje. Quedo atento a tus ideas. ¡Gracias!