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Las 7 dimensiones que tenés que considerar para hacer un Plan de Comunicación Interna

Las 7 dimensiones que tenés que considerar para hacer un Plan de Comunicación Interna

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La pregunta es válida y desafiante. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

 

Te presento a continuación un modelo propio que desarrollamos en nuestra agencia, al que denominamos “Las 7 Dimensiones de Acción de la CI”, y que son, ni mas ni menos, las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor concreto a una organización: 

 

1)     Esencial: Que la organización exista.

2)     Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3)     Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4)     Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5)     Motivacional: Que quiera hacerlo.

6)     Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7)     Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

 

Cada dimensión está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo. Hace muchos años que utilizamos este modo como una herramienta práctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico, planificación, acción y medición. Lo mejor es que este modelo ya lo probamos y validamos con muchos de nuestros 200 clientes en 13 países de Iberoamérica. Así que es no sólo es un esquema teórico, es una herramienta práctica de verdad.

Ok, estas son las dimensiones:

 

1. Esencial

En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional” como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos el Campeonato acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz  etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

 

 

2. Operativa

La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

  • Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
  • Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
  • Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
  • Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
  • Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.


3. Estratégica

Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

  • Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.
  • Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.
  • Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.
  • Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.
  • Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.
  • Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.
  • Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.


4. Cultural

Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos en el “área cultural” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el “área cultural” implica comunicar:

  • Cómo se hacen las cosas en la organización.
  • Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
  • Qué está permitido y qué no.
  • Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

 

5. Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

  • Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
  • Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
  • Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
  • Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
  • Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
  • Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

 

6. Aprendizaje

Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”.Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

  • Abra espacios de diálogo.
  • Defina claramente lo que espera de una persona.
  • Preste atención a la gente y a su desempeño.
  • Busque medidas objetivas de evaluación.
  • Accione con justicia.
  • Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
  • Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
  • Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
  • Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

 

7. Inteligencia

Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

  • Le permite crecer, aprender y mejorar.
  • Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
  • Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
  • Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.


Conclusiones espiraladas

Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante:

“Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación. Porque la comunicación, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

  • Sepa hacer su tarea
  • Sepa por qué hacerla
  • Sepa cómo hacerla
  • Quiera hacerla
  • Sepa cómo la hizo
  • Proponga cómo hacerla mejor

 

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.

¿Qué opina Joan Costa de Alejandro Formanchuk?

¿Qué opina Joan Costa de Alejandro Formanchuk?

Encontrar en la vida a un maestro es una gran suerte.

Poder conocer en persona a ese maestro, es tener más suerte aún.

Y que por esas casualidades de la vida ese maestro conozca y valore tu trabajo, es un milagro.

Mi querido Joan Costa es mi ejemplo a seguir. El mejor profesional de comunicación que existe y además una persona increíble, simpática y humilde. Así que recibir estas palabras de Joan son una inyección atómica de energía y felicidad.

Y como me enseñaron que las cosas lindas hay que celebrarlas con amigos, las quiero compartir con ustedes, que me acompañan desde hace tantos años en este camino de la comunicación.  ¡Gracias Joan y gracias a ustedes por estar ahí!

 

 

Joan costa alejandro formanchuk

Komunikacja wewnętrzna 2.0

Komunikacja wewnętrzna 2.0

Las ideas, una vez liberadas, vuelan a donde quieren.

Hace unas semanas, la agencia polaca de comunicación interna RRCC, me pidió autorización para traducir una parte de mi libro “Comunicación Interna 2.0: un desafío cultural” y publicarlo en su sitio Komunicat.

Así que ideas generadas en el sur de América están expandiéndose ahora en el centro de Europa.

Algo entrañable de este viaje que cursan mis ideas, es que mi papá hizo el camino inverso. Vino con sus padres desde Polonia a la Argentina, a los 8 años de edad. Hay algo de reencuentro e historia personal en todo esto. Un gracioso enroque entre “células” que llegaron en los ´40 y “bits” que regresan en 2015.

Les comparto el texto en polaco… por si alguno prefiere leerlo así :)


 

 

Obecnie wiele firm korzysta z narzędzi 2.0 do zarządzania zarówno komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną. Czy ta  praktyka jest rewolucyjna?

Kultura jest komunikacją w ruchu. Uważam, że komunikacja 2.0 porusza się kilkoma ścieżkami:

1. Dostęp i dostępność

Komunikacja wewnętrzna 2.0 zakłada, że firmy zapewniają swoim pracownikom szeroki dostęp do informacji. (Mam ochotę powiedzieć: BARDZO SZEROKI DOSTĘP!) Taki dostęp sprawia, że wiele danych jest dostępnych. W przeszłości dostęp do takich danych był zabroniony lub zarezerwowany dla ekskluzywnej grupy.

Czy to próba wiary? Oczywiście, że tak! Zakłada to zaufanie pracownikom, że odpowiedzialnie skorzystają z takich informacji. Czy to stwarza wiele zagrożeń? Tak!

Ale bądźmy szczerzy: choć wiele firm woli zachować tylko dla siebie jakieś informacje (na przykład raport zysków i strat), obecnie bardzo łatwo jest znaleźć to, czego chcesz, jeśli właściwie to „wygooglujesz”. Utrzymanie “Linii Maginota” by ochronić informacje jest tak użyteczne, jak prawdziwe fortyfikacje były w 1940 roku. “Linia Maginota” jest bezużyteczna, jak nigdy.

2. Równość

Równość. Wielkie słowo. Ale co to znaczy w zakresie komunikacji 2.0? Wyrównanie nierównowagi między tymi, którzy mogą tworzyć zawartość i tymi, którzy są tylko upoważnieni, by przeczytać i zaakceptować zawartość.

Do pewnego stopnia, przypomina mi to koncepcję “prosumer”, która oznacza, że role producentów informacji i konsumentów są wymienne w organizacji.

3. Użyteczność

Poprawa użyteczności i funkcjonalności jest priorytetem na drodze do zmniejszenia ograniczeń, wynikających z braku kompetencji technicznych. Silna wola nie wystarczy. Firmy muszą zapewnić niezbędne zasoby, aby “rzeczywistość nie zabraniała tego, co jest dozwolone przez prawo “.

[Zapraszamy na szkolenie Zarządzanie komunikacją wewnętrzną, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

4. Udział

Ludzie często muszą utorować własną drogę w systemie komunikacyjnym. Należy ich zachęcać do tworzenia, wzbogacania, wyzwolenia, dyskusji i przeformułowania treści.

Wymaga to od organizacji wrażliwości na różne doświadczenia i indywidualne głosy oraz zwalczenia pokusy, by zredukować je lub zjednoczyć w ramach jednego modelu rzeczy możliwych do wypowiedzenia lub pomyślenia.

Następnie w praktyce zobaczysz, czy ludzie chcą lub uznają za konieczne skorzystanie z tej przestrzeni do tworzenia treści, czy wolą pozostawać biernymi obserwatorami bez angażowania się w komentowanie lub dyskusję. „Lurking” jest rzeczywistością. („Lurker” to osoba, która często czyta dyskusje społeczności internetowych ale rzadko w nich uczestniczy). Może to być przejawem wielu rzeczy, takich jak:

a. Ludzie obawiają się wyrażać własne opinie;
b. Nie wierzą w rzeczywiste powody zmiany;
c. Nie są zainteresowani, ponieważ uważają zmianę za bezużyteczną albo fasadową.

Zaangażowanie i zaufanie to dwie strony tego samego medalu. Zaangażowanie jest uczeniem się, testem wartości. Nie angażujesz się z dnia na dzień, a jeszcze gorzej jest, gdy wcześniej wszystko opierało się na logice karania, arogancji, jednokierunkowości, udawania czy rozkazów.

5. Interakcja

2.0 obejmuje interaktywną komunikację, w której personel ma możliwość tworzenia treści, dzielenia się i brania udziału w ramach paradygmatu sieci lub środowiska, a nie tylko w rosnącym-malejącym dwukierunkowym paradygmacie. To jest powód, dla którego system komunikacji wewnętrznej 2.0 wymaga projektu, który nie koncentruje się na wzmacnianiu zdolności do rozprzestrzeniania treści, lecz na maksymalizacji interakcji. Jest to zmiana z nadawania treści z platformy na rozpowszechnianie zawartości, by wykreować życie publiczne, czemu sprzyja decentralizacja, wielowymiarowość, multi-hierarchiczność i dialog.

6. Zbiorowa budowa i współpraca

Musimy przyjąć, że dobre pomysły pochodzą z dowolnego miejsca. Tak, zwłaszcza z “dołu” piramidy.

Komunikacja wewnętrzna 2.0 jest zgodna ze współpracą nad otwartym przygotowaniem treści, na przykład w modelu Wiki. A to wymaga wielu rzeczy. Przede wszystkim liderzy muszą przyjąć, że niektóre treści mogą być wytwarzane przez ludzi, którzy nie są na szczycie lub w centrum piramidy i że “merytokracja” przewyższa formalną hierarchię podczas określania wartości wkładów.

Wyzwaniem jest uporządkowanie różnorodności, by wyrazić różnice i pozyskać mikro-działania lub pomysły, zanim zostaną one rozwiązane. Korzyści: wzmocnienie zbiorowej inteligencji i zmiana z implikowania wiedzy do wyrażania jej.

7. Słuchanie, odpowiadanie i podejmowanie działań

W modelu 2.0, ekspresja stanowi najważniejszą wartość. Gdy firmy przystosowują się do tej kultury, minimalizują logikę “transmitowania” i przygotowują się do słuchania pracowników, ponieważ naprawdę chcą wiedzieć, co oni myślą. Firmy czują się również odpowiedzialne, by odpowiadać na wszystko co jest powiedziane, a co najważniejsze, zrobić coś z tym, o czym słyszą.

Typowy przykład: firma tworzy wewnętrzny blog, ponieważ chce wiedzieć, co ludzie myślą. Wszystko jest w porządku, dopóki nie pojawia się krytyka. Co się dzieje w 90% przypadków?

a.  Nikt nie odpowiada;
b. Te wiadomości są usuwane;
c. Urządza się polowanie na czarownice, aby dowiedzieć się, kto napisał te wiadomości;
d. Blog zostaje zamknięty.

8. Szacunek i redukcja ego

Dobra komunikacja jest możliwa tylko wtedy, gdy ludzie się szanują i doceniają siebie nawzajem. To jest mantra komunikacji 2.0, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej.

Oto przykład: w firmie zasugerowaliśmy, że “Instrukcja do kontaktu z klientem” powinna być przygotowana przez pracowników w ramach modelu Wiki, gdzie każdy mógłby przedstawić swoje pomysły i gdzie najlepsze zostałyby wybrane niezależnie od formalnej pozycji autora w hierarchii. Mieliśmy do czynienia z naprawdę dużym wyzwaniem (patrz punkt 6): przekonać liderów by zaakceptowali i uwierzyli że ludzie, którzy zajmowali się klientami są inteligentni, wiedzą dużo, nawet więcej niż oni (co okazało się być herezją z mojej strony i prawie zostałem powieszony) i w związku z tym zostali zachęceni do wykonania następujących czynności:

a. Myślenia razem;
b. Pisania razem;
c. Decydowania razem.

W końcu, kto zajmuje się klientami na co dzień? Oni! Zainspirował mnie Dan Gillmor, (dziennikarz i autor klasycznego “My, Media”), gdy powiedział: “Moi czytelnicy wiedzą więcej niż ja i to jest dobra rzecz”. Zarządzający powinni recytować tę mantrę: “Moi pracownicy wiedzą więcej niż ja i to jest dobra rzecz!”.

Historia zakończyła się w ten sposób: “Instrukcja do kontaktu z klientem” okazała się być świetna, z milionem produktywnych pomysłów, o wiele więcej niż gdyby została napisana przez szefa lub wszystkowiedzącego konsultanta. Czy był to cios w ego? Tak, ego wszystkich zarządzających w stylu 1.0 były „posiniaczone “. Ale prezes, którego dobrze znam, powiedział mi później: “Alejandro, do tej pory nie wiedziałem, że moja firma jest pełna takich talentów u podstawy piramidy. Być może nadszedł czas, aby ją przeprojektować. Dzięki za pokazanie mi tego.”

9. Sieć i interakcja

Komunikacja 2.0 wymaga uczestniczącej i płaskiej organizacji, gdzie interakcje nie są naznaczone przez klasyczną hierarchię lub jednokierunkowe relacje. Gdzie role, zadania, granice, przywództwo i więzi są bardziej elastyczne i dynamiczne, gdzie centrum i otoczenie są względne, sytuacyjne lub niedookreślone ze względu na sieć interakcji.

10. Redukcja kontroli

Dzięki tym wszystkim wskazówkom, firma jest gotowa do “stracenia” kontroli nad tym, co się mówi, myśli i postanawia. Start gry w modelu 2.0 oznacza zaprzestanie rozmyślania nad tym “Jak mogę kontrolować to, co mówi zespół?” i rozpoczęcie myślenia: “Jak mogę skorzystać z tego, co mówią pracownicy?” (jak to ujął Manuel Castells: “Jedyne pytanie, którego nie dopuszcza internet, jest to, jak go kontrolować“).

a. Kluczowe pojęcie: ekwipotencjalne. Potencjalnie każdy ma równorzędne możliwości publikowania informacji.

b. Dodatkowy pomysł: Przepuszczalne media. Powinniśmy przestać używać frazy Henry’ego Forda: “Możesz mieć dowolny kolor jaki chcesz, tak długo, jak jest to czarny”. Przeformułowane: “Możesz mówić co chcesz, tak długo, jak mówisz z szacunkiem i konstruktywnie”.

11. Brak pośredników i horyzontalność

Architektura wzięcia udziału w uniwersum 2.0 pociąga za sobą proces eliminacji pośredników w produkcji i rozpowszechnianiu treści. Aktywna rola “prosumenta komunikacji” wymaga miejsca, gdzie opinie mogą być swobodnie wymieniane, a debaty mogą trwać tak długo, jak to konieczne, zawsze dbając o podstawową zasadę szacunku. To jest relacja równego z równym, o minimalnej interwencji, w celu ułatwienia kontaktu lub tworzenia przestrzeni publicznej.

Komunikacja wewnętrzna: od 1.0 do 2.0

Komunikacja wewnętrzna: od 1.0 do 2.0

Cómo lograr que la comunicación interna genere sentido de pertenencia

Cómo lograr que la comunicación interna genere sentido de pertenencia

La comunicación interna bien gestionada permite poner en común, formar comunidad, generar identidad y potenciar el sentido de pertenencia. 

Fácil de decir, difícil de lograr en en estos tiempos donde la idea de hacer carrera y quedarse por un buen tiempo en una empresa huele a aspiración con olor a naftalina de baby-boomer viejo, conformista y un poco barrigón… aquel perezoso al que todos los libros de superación personal acusan de sentarse en la “Zona de Confort” con cerveza y control remoto en cada mano.

 

Querer ser parte de una organización por un largo tiempo es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida y muchas personas (no todas, claro) no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo. ¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente? Respuesta salomónica: ambas. Respuesta productiva: vamos a analizar qué puede hacer la comunicación interna para ayudar a las empresas y a las personas a conducirse con éxito bajo estas condiciones reloaded by “Meteoro”.

 

La motivación es cosa de la comunicación. Motivar, desde mi punto de vista, no es dar ánimo, sino motivos. Con lo cual la comunicación interna no debe pedirle al personal que “tenga sentido de pertenencia” o mostrarles fragmentos de la película 300 o Gladiador, sino que debe darle buenas razones para que le nazca (o mantenga) este sentimiento. Cuando me refiero a comunicación interna, aclaro, lo hago pensando en el sistema de mensajes que circulan, tanto en formato de palabras, acciones, objetos, y tanto sean emitidos por el área de CI o por cualquier persona dentro de la empresa. 

 

Siempre digo que la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de las acciones. Por ejemplo, brindar capacitación al personal es una forma de decirle: “quiero darte herramientas porque quiero que las utilices en esta empresa”. Pero cuando el management tiene miedo a la rotación de personal, le parece improductivo invertir en brindarle conocimiento a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente. Y como ya te darás cuenta entramos en el círculo vicioso de buscar víctimas y culpables, o de ver ver qué es causa y qué efecto. No capacito porque se van… me voy porque no me capacitan… y así nos vamos todos.

 

Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros” y compartir cultura. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: se nos dice que todos somos piezas Lego, modificables, rearmables, que la resiliencia es ley, y que es condición de supervivencia rehacernos, reinventarnos, repensarnos… Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener cintura y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. De hecho, hoy cuando alguien cuenta orgullosamente que “hace 30 años trabaja en la misma empresa”, se lo mira con cara de “pobrecito, nunca se animó a buscar nada mejor este infeliz”.

 

El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre deja de ser un trabajador en sociedad para convertirse, como describen muchos gurúes del tema, en una “Empresa Unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”, un “Knowmad”, un “Start-Up You”, un “Me-Sphere”, un “Flux”. Y aquí tenemos un gran problema para los que gestionamos comunicación interna porque la comunicación es social, relacional y vincular. Es decir, es todo lo contrario a lo que se pregona, vive y siente. ¿Esta realidad es buena o mala? No me interesa hace un juicio de valor sino tratar de interpretar la dificultad que tenemos por delante y por los costados. Ya con eso tenemos bastante.

 

Esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, resiliente, antifrágil, pero también de uno que tal vez ya no tiene tiempo ni interés para conocer al otro, socializar, formar una memoria colectiva, aprender, compartir códigos, integrarse, adaptarse y comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que deja en la periferia del tejido social-central y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta, que no tiene amigos sino contactos (estoy exagerando para mostrar la polarización).

 

La locura de la rapidez, como señala el filósofo argentino José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad y por eso la frase que más se oye en cualquier lado es “no tengo tiempo”. O mejor dicho, sí tengo tiempo para enviar un mensaje pero no para escucharte, pensarte, dejarme llenar por las nuevas ideas, y renovar mi comunicación. Nube de tags que resumen este contexto: #No quedarse parado #Cambiar #Moverse #HolaAdiós. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante).

 

Si pensamos en metáforas para representar el sentido de pertenencia, llegamos a las agrícolas… El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces, son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por un riego a gran escala de bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.

 

Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constante, donde se exalta la movilidad? En primer lugar, la sociabilidad muta, y con ella la comunicación, la cultura, el liderazgo, la acción. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo se pierde, para qué negarlo, la dimensión vivencial de la comunicación y se abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail. Como diría Jesús Martín Barbero, hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa

 

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión más cercan o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

 

No quiero dar respuestas cerradas, quiero abrir preguntas. Y lo que me pregunto es: ¿el cara a cara siempre es mejor que lo mediático? ¿Comunicarse a traves de una Red Social Interna es peor que hacerlo mirándonos a los ojos? ¿Dos empleados que hace 30 años están en la misma empresa se van a comunicar mejor que dos que están hace 1 mes y que saben que a fin de año estarán en otros proyectos? Claro que no, no hay determinismo y mucho menos, de mi parte, una nostalgia por un pasado-ideal tanguero.

 

Sí creo que los comunicadores internos tenemos que estar atentos. Hoy la forma está en el movimiento. Y cuanto más continuo sea este movimiento, mejor. Parece que cuanto más “post-it” sea todo más chances tenemos de sobrevivir. Entonces la comunicación interna, en este contexto, también debería ser “líquida” (para retomar el concepto de Bauman) pero esto podría provocar que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. No lo digo en potencia, es algo que ya sucede. Por ejemplo, en la mayoría de los diagnósticos que realizamos en empresas de toda Iberoamérica notamos hace varios años un patrón: el personal considera que recibe mucha información, que hay muchos medios pero que casi todo lo que le comunican es “poco relevante, creíble y sostenible”. Flujo sin pregnancia, comida sin nutrición, desvalorización de códigos, infoxicación con papas y gaseosa grande, pantallas digitales hasta en el toilette. 

 

Los comunicadores interno tenemos miles de desafíos y ahora se suma uno mas. En nuestra agencia, por ejemplo, tenemos cada vez más el desafío de lograr diseñar planes de comunicación que permitan una puesta-en-común pese a que la identidad de la empresa, sus directivos, sus accionistas, sus clientes y su personal ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Esta inyección hipodérmica de velocidad traspasa todas las capas de la piel y si uno no lo ve venir recibe un pinchazo que te paraliza. Todas las investigaciones te dicen que el tiempo promedio de un CEO en una empresa cayó de 10 a 4 años, que las empresas nacen,  mueren y se fusionan cada vez más; que los consumidores ya no se “casan” con las marcas, que los mercados no tienen paciencia y compran-venden a la velocidad de un estornudo, que la movilidad laboral no es estigma sino valor, y que ya no hay un poder concentrado sino, como dice Moisés Naim, fragmentos empoderados. 

 

Si la velocidad mató al tiempo, como dicen algunos, no hay tiempo que perder para comprender las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y por ende de comunicarnos y expresarnos. Un comunicador, después de todo, no hace comunicación, opera sobre la cultura, y la cultura tiene tanto de instituyente como de instutuida. En estas aguas navegamos.  

Una herramienta práctica para evitar problemas de comunicación: construir “significados compartidos”

Una herramienta práctica para evitar problemas de comunicación: construir “significados compartidos”

 

Cerca de las nueve de la mañana, llego a la sede central de una de las principales automotrices de la Argentina. El Director de Recursos Humanos está reunido con sus pares y luego de darme la mano me dice: “En esta empresa hablamos, hablamos y hablamos, la gente nos escucha, pero después hace lo que quiere, no lo que le pedimos”.

Estoy en un meeting global en México, organizado por una de las empresas líderes en consumo masivo. Tema de la reunión: el cambio. Todos parecen preocupados. Dicen que la gente no está respondiendo con efectividad a los nuevos lineamientos de trabajo que planteó la compañía. El CEO me pide que analice por qué cuando ellos piden “A” la gente termina haciendo “B”, “C”, o “Z”…

Reunión de todo el equipo del área de atención al cliente. Tenían que llevar ideas para transformar profundamente el modelo de atención actual para lograr un trato más profesional, cercano y amigable. Un empleado presenta sus ideas. A los 5 minutos el jefe lo interrumpe: “Te agradezco tu aporte pero eso no tiene nada que ver con lo que pedí la reunión pasada, lamento que no hayas prestado atención”.

Tengo una colección gigantesca de historias como estas que giran en torno de un mismo “problema” de comunicación:

a) Cuando hablamos creemos que fuimos muy claros.

b) También pensamos que el otro nos entendió sin problemas, ya que fuimos muy claros.

c). El otro, por su parte, siente que nos comprendió perfectamente.

d) Pero a la hora de la verdad, es decir, con los resultados sobre la mesa, estalla la “bomba” y descubrimos un abismo entre lo que dijimos y lo que nos entendieron. Chocan “emisores” y “receptores”, y en ese momento renace la clásica pregunta retórica que suelen hacer siempre las madres: “¿Pero acaso yo te hablo en chino a vos?”.

 

EL ORIGEN DEL MAL

 

¿Por qué pensás sucede esto? ¿Por qué crees que muchas veces no nos entendemos?

Te doy una pista: ¿Dónde crees que está el sentido de lo que decimos o escuchamos? ¿En las palabras o en las personas?

Pensá.

Tomate tu tiempo.

No sigas leyendo hasta que hayas respondido.

En serio.  Es importante.

Te repito la pregunta: ¿Dónde está el sentido?

¿Tenés la respuesta?

El sentido no está en las palabras, está en las personas. Por eso las mismas palabras significan cosas distintas para cada uno, incluso para uno mismo. Hacé un poquito de arqueología en tu mente y tratá de descubrir cómo algunos términos fueron cambiando su significado a medida que crecías o ibas atravesando determinadas experiencias vitales. Palabras como “libertad”, “felicidad”, “matrimonio”, “éxito”, “responsabilidad”, “amistad”, “democracia”, “religión”, “aprender”, etc. Seguramente el modo en que vos las definías cuando eras niño cambió en tu adolescencia, o al regresar de un viaje, o al conocer a determinada persona, o lo que sea.

Imagináte ahora cómo se abre el “sentido” cuando lo trasladamos al mundo organizacional. Cómo las palabras varían según las culturas, experiencias, ciudades, sectores, áreas, departamentos, cargos, edades, géneros que conviven en una empresa.

Honestidad brutal. Olvidate de lo que te dijeron: que dos personas no se “entiendan” no es una “falla de comunicación”, es algo natural.  Por eso, si te fijás al inicio de este texto, puse la palabra “problema” entre comillas.

La comunicación es “polisémica” en su esencia… y esto me pone tremendamente feliz. ¡TREMENDAMENTE! Porque nos garantiza, a todos los comunicadores del mundo, que vamos a tener trabajo siempre. Después de todo, si las palabras fueran transparentes, unívocas y neutras, bastaría saber pronunciarlas para que la comprensión sea inmediata. Pero no es así en absoluto. Y como dice un amigo de la casa, el semiólogo italiano Umberto Eco, las personas navegamos por las aguas abiertas del sentido.

Hago una pequeña salvedad. Muy pequeña. El sentido es abierto, de acuerdo, pero no es aleatorio. Si yo digo “Sentáte en la silla” y vos entendés “Andá a correr una maratón”, eso no es polisemia, es locura o fanatismo por el running.

 

MATTINGLY, QUÍTESE LAS PATILLAS

 

A menudo en las capacitaciones que brindamos con mi equipo sobre comunicación interpersonal, usamos un video de Los Simpsons para ilustrar estas ideas. Mirálo:

 

¿Qué significa “patilla” para el señor Burns y para Mattingly? Cada uno cree saberlo, y de hecho lo sabe, salvo que ese sentido nunca se puso en común. Cada uno entiende cosas diferentes aunque el “significante” sea el mismo.

Comienzo a recitar mantras. El primero: NO HAY SENTIDOS COMUNES, HAY QUE ELABORARLOS. El segundo: LO IMPORTANTE NO ES LO QUE UNO DICE SINO LO QUE EL OTRO ENTIENDE.

Te juro que estas dos frases están en las oficinas de muchísimos de nuestros clientes. Hicimos unos cuadritos muy bonitos y se los colgamos para que los miren todos los días hasta que se vuelvan parte de su ADN. Hasta que dejen hablar como si las palabras fueran transparentes o como si bastara decir algo para que el otro lo entienda.

El mundo laboral está lleno de términos que la gente utiliza sin precaución porque los cree evidentes. Esta es mi pequeña colección de monstruos:

  • Tenés que trabajar bien
  • Queremos que seas un buen líder
  • Te pedimos más flexible
  • Vos no tenés sentido de pertenencia
  • Llamáme sólo si es urgente
  • Atendé bien al cliente
  • Trabajá en equipo
  • No te podés ir hasta que termines el trabajo
  • Tenés que colaborar más
  • Dejá todo ordenado
  • Hay que hacerlo rápido
  • Manejate con sentido común y criterio
  • Ocupate de lo verdaderamente importante
  • Tenés que comunicarte más con tu equipo
  • Queremos que seas proactivo
  • Necesitamos profesionalismo
  • Vamos a ser un equipo de alto desempeño

 

HORA DE MATAR MONSTRUOS POLISÉMICOS

Ayudar a las empresas a construir sentidos comunes es una tarea que me apasiona. Desde hace muchos años brindamos este servicio a empresas de toda Iberoamérica y de verdad que siempre hay un antes y un después en la comunicación. Y ese después siempre es mejor. Adoro trabajar con ideas simples que funcionan.

Quiero compartir con vos algunos casos:

 

a) Trabajar bien

Definir lo que una empresa entiende por “Trabajar bien” o “Ser un buen empleado” debería ser obligatorio. No debería haber nada más prioritario que eso. Siento que los líderes tendrían que ser los  “Clarificadores Semánticos” por excelencia. Así me gusta llamarlos: “Clarificadores Semánticos”. Llegamos a las empresas y lo primero que preguntamos es: ¿Y aquí quién de todos ustedes es el “Clarificador Semántico”? Nos miran como si estuviéramos locos. Luego se dan cuenta de que la locura era que nadie ocuapse antes ese rol.

Volvamos al “monstruo”: ¿qué es “trabajar bien”? Miles de cosas distintas dependiendo de quién hable. Si un líder sólo le pide a sus empleados que “trabajen bien”, deja en manos de ellos el sentido y por ende la acción. Mala idea.

Recuerdo una empresa donde había serios problemas de comunicación entre los cajeros y los jefes de sucursales. Cuando analizamos el caso, le propusimos a los directivos que íbamos a visitar todas las tiendas para hacerles a los empleados una sola pregunta: “¿Qué es trabajar bien para vos?”. Confieso que los directivos nos miraron un poco extrañados, pensaban que les íbamos a proponer una intervención mucho más compleja, cuestionarios de 600 preguntas, observaciones no participantes y cosas así. Por suerte confiaron en nosotros y nos dejaron avanzar. No hay nada malo en hacer las cosas fáciles y bien.

Te sintetizo el resultado: los cajeros le asignaban al menos 3 sentidos a “trabajar bien”. Uno era: “Ser cuidadoso con el dinero”, otro: “Ser rápido para que no se forme una fila larga”, y otro: “Ser amable y conversar con los clientes”. De modo que había 3 formas de trabajar, con acciones muchas veces contradictorias entre sí. Por ejemplo, si conversás con cada cliente es posible que la fila demore más, y si sos rápido seguramente a veces no controles demasiado el dinero, etc.

El problema no era la definición en sí misma sino que la mayoría de los jefes de sucursal solamente le decían a sus empleados: “¡Vamos, quiero que hoy todos trabajen super bien y den lo mejor”. Y cuando las cosas no salían cómo ellos pensaban, lo atribuían a la “desmotivación” y entonces algunos tenían la curiosa idea de mostrar algún video-cliché compuesto por fragmentos de las películas “300” o “Gladiador”…  Motivar no es dar ánimo, es dar motivos. Y los motivos tienen que comunicados claramente.

 

b) Llegar a horario

Te cuento otro caso. Estábamos trabajando en Chile, en una planta de distribución de productos de tecnología. Material caro y sensible. El Director de la planta nos confiesa: “No sé cómo será en Argentina, pero aquí la gente es terriblemente impuntual, no llegan a horario”. A su vez, los operarios nos decían “El jefe no sabemos de qué se queja, terrible huevón, si aquí todos llegamos a horario”.

¿Dónde estaba el problema? Exacto: en que cada cual entendía de modo diferente la premisa “llegar a horario”. Para el jefe era que los operarios estuvieran a las 9am parados al pie de la máquina, ya listos para trabajar. Por su parte, para los empleados, era llegar a la empresa a las 9am, marcar tarjeta, ir al vestuario a cambiarse, y recién luego estar en su puesto. (claro, esa definición se ajustaban también a su conveniencia, tampoco que uno sea ingenuo, ¿no?).

Pero lo cierto es que cada uno llegaba a horario a su manera. ¿Quién tenía razón? Esta fue la pregunta que nos hicieron y que siempre nos hacen. Cuando trabajamos para aclarar sentidos, no importa eso, porque en verdad nadie tiene razón. Son simplemente modos de definir un concepto, de construirlo, de plasmarlo. Es un “constructo” por llamarlo de algún modo.

La empresa, claro, es la que tiene el poder y la responsabilidad de imponer determinados significados al significante (luego veremos que esto admite matices). Es decir, si para una empresa “llegar a horario” es estar a las 9am parado en la máquina, pues bien, esas son las reglas. ¿Es una buena o mala definición? No importa, lo que vale es que sea consciente y comunicada a todos, y que al momento de entrar a trabajar a esa empresa alguien te explique lo que ellos entienden por “puntualidad” y que ese sentido se vuelva “cultura” y adquiera la naturalidad de lo hegemónico.

Eso hicimos en Chile. Trabajamos con los líderes para ayudarlos a aclarar qué significaba  “ser puntual” para que luego lo comunicaran a sus empleados.

 

 

c) Tenés que comunicarte más

Aclarar los sentidos sirve para enfocar mejor los trabajos, a todo nivel. Nosotros, como somos una agencia de comunicación interna que no hace medios sino que se especializa en mejorar la comunicación interpersonal, casi siempre recibimos este tipo de brief: “Queremos que nos apoyen para lograr que los líderes se comuniquen mejor”.

A estos pedidos siempre respondemos: Genial, pero como no vendemos enlatados, antes de poder mejorar la comunicación necesitamos saber qué entienden ustedes por “buena comunicación”.

El año pasado trabajamos con una gran compañía en Colombia que justamente nos llamó para potenciar la comunicación de sus líderes. Hasta ese momento a los líderes les pedían cosas muy adecuadas pero terriblemente indefinidas: “Queremos que seas un excelente comunicador, muy empático, que puedas ponerte en el lugar de tus empleados, que les brindes mucho feedback y especialmente que los escuches”.

Repito: esas indicaciones eran perfectas. El problema era que para nadie estaba claro qué significaban concretamente. Al realizar los “talleres de clarificación”, por ejemplo, “escuchar más” era entendido por algunos líderes como “estar mucho tiempo reunido”… para otros era decir que tenían “sus puertas abiertas”… para otros era hablar todos los días al menos 5 minutos con sus empleados y preguntarles cómo estaban… incluso algunos tuvieron la extraña idea de darle a su equipo su número de teléfono personal creyendo que eso estaba en sintonía con lo que la empresa les pedía (ellos me dijeron que la idea la sacaron de una revista que aseguraba que ese era uno de los secretos del éxito de Richard Branson, fundador de Virgin).

¿Qué hicimos? Trabajamos con el equipo gerencial con 4 disparadores iniciales:

  • Qué significa «comunicarse bien» en esta empresa.
  • Cómo se adapta esta definición global de «buena comunicación» al sector, área o lugar que ocupa cada líder.
  • Qué objetivos debe cumplir el líder en materia de comunicación y cómo lo van a medir.
  • Por qué cumplir esos objetivos es beneficioso para toda la empresa.

 

d) Sentido de pertenencia

Cada vez que me reúno con líderes de más de 40 años, el 99,9% se queja de lo mismo: “Los jóvenes no tienen sentido de pertenencia y no se ponen la camiseta de la empresa” (odio esa metáfora de la “camiseta”, lo confieso).

Si el líder en cuestión oyó hablar alguna vez de la “Generación Y”, el tema se pondrá peor porque le atribuirá al año en que la gente nació cierta influencia sobre la genética, como si a partir de los años 90 hubiese habido algún virus flotando en las salas de parto que hizo que hoy los jóvenes sean tan desconsiderados como para no ponerse la “camiseta”.

Afirmar que alguien es de la “Generanción Y”, desde mi punto de vista, no explica ni aclara nada: sólo rotula. Sin embargo muchas veces escucho, con pretensiosa seriedad de científico behaviorista, explicaciones como esta: “Claro, ese empleado actúa así porque es Generación Y”. (Si es más #TT, dirá “Google Generation”). Nota al pie: Soy más de la idea “Gladwelliana” de pensar en influencias de entornos que en genéticas generacionales. Soy más de los “Outliers” que de los “ADN”.

El rótulo GenY hace daño porque divide de inmediato y traza fronteras que, desde mi punto de vista no son generacionales sino culturales, es decir, que pueden atravesar todas las edades.

Hace un tiempo justamente trabajamos con una empresa sobre el problema de la “falta de sentido de pertenencia”. Los líderes se quejaban, con todo derecho, de la supuesta falta de compromiso de los “jóvenes” y presentaban sus pruebas: “Nada les importa, no les interesa hacer carrera, no se quedan nunca después de hora, trabajan a reglamento, si otra empresa les ofrece un poco más de dinero se van sin pensarlo, son mercenarios, egocéntricos, y lo peor es que te lo dicen en la cara, así de desvergonzados son”.

Por su parte, los “jóvenes” (en verdad, como ya expliqué, el colectivo no era generacional sino cultural e incluía a un par de “viejitos”) manifestaban que eso que la empresa entendía por “compromiso” para ellos era otra cosa. Los más radicales, lo llamaban “explotación”; los del medio, “abuso”; y los más suaves, “derecho de piso”.

¿Qué hicimos? Clarificar sentidos: trabajamos para facilitar la comprensión y la definición del “compromiso”, para acercar puntos de vista diferentes y para bloquear una discusión improductiva que los estaba desgastando inútilmente y que era la lucha por ver quién tenía razon.

Una vuelta interesante que le dimos a este proyecto fue que además de buscar definir el “sentido de pertenencia”, los invitamos a que construyeran un concepto que fuera “útil” y “atractivo” para captar y retener a los mejores talentos. Es decir, el sentido, además de explícito debía ser productivo.

 

IDEAS PARA APLICAR A PARTIR DE AHORA

La gente me pregunta hace años por qué es tan compleja la comunicación en las empresas. Y mi respuesta siempre es misma: ¿por qué pensás que debería ser simple?

En apariencia nos movemos en un mundo donde las palabras están muy claras gracias a los diccionarios. Pero ya vimos que no es así. Entonces te propongo, como cierre, 8 acciones para que comiences a aplicar a partir de ahora:

 

  • Dejar de hablar como si lo que uno dijera fuera «más claro que el agua». Asumir que el sentido está en las personas y no en las palabras.

 

  • Hacé un listado de 10 las palabras o términos que pensás que presentan más problemas de sentido en tu empresa. Te recomiendo que te enfoques en conceptos estratégicos. Recordá que no buscamos aclarar “tecnicismos” ni “jerga” sino conceptos cotidianos.

 

  • Ahora definí esos conceptos. Te sugiero que cuando lo hagas evites las enunciaciones vagas e igualmente «polisémicas» porque nos llevaría a un cuento de nunca acabar. Ejemplo:

 

    • JEFE: ¡Atendé bien al cliente!
    • EMPLEADO: ¡Yo lo atiendo bien!
    • JEFE: No, no lo atendés bien. Tenés que ser más profesional
    • EMPLEADO: ¿Y eso qué sería?
    • JEFE: Ser más cordial, empático y proactivo.
    • EMPLEADO: ¿Pero qué significa que sea más cord…
    • JEFE: (interrumpe) ¡Basta de juegos! Significa que seas profesional, PRO-FE-SIO-NAL. No te hagas el tonto y empezá a atender bien. ¡No te lo pienso repetir! ¿Quedó claro?
    • EMPLEADO: Clarísimo jefe.

 

  • No es fácil definir, lo sé. A lo mejor sea la primera vez que te tomás el tiempo para pensar y poner por escrito lo que entendés por cada término. Te recomiendo que para facilitar el proceso traduzcas todo a acciones observables, objetivas y medibles. También sirve mucho ilustrarlas con ejemplos, contraejemplos y casos.

 

  • Super importante que recuerdes que ninguna definición es mejor o peor que otra. No se trata de ver quién tiene razón. ¿”Trabajar bien” qué es? Lo que el líder o la empresa defina. En todo caso nuestra responsabilidad es aclarar y explicar nuestro concepto al otro. Realizar una clarificación semántica, fijar significados al significante (perdón por el trabalenguas), y buscar definiciones que sean útiles para mejorar la empresa.

 

  • Abrí la participación. ¿Por qué escuchar y saber cómo tus empleados definen esos conceptos, cómo los entienden? ¿Por qué no enriquecer nuestra definición a partir de lo que escuchamos? ¿Por qué no ampliar el sentido y de este modo sumar compromiso?

 

  • Al final del proceso, tenés que tener un documento con «sentido comunes» de conceptos estratégicos para transmitir a los equipos. Y atención, el significado de las palabras está “vivo”. Tenés que saber que es posible (y deseable) que en algún momento las cosas cambien, que la empresa deba modificar, por ejemplo, lo que entiende por “trabajar bien”.

 

  • Una vez definidas las palabras, hay que legitimarlas, y el mejor modo de hacerlo es llenándola de acciones coherentes. No hay nada peor que frases bonitas pegadas en la pared, muy bien escritas pero muy mal actuadas. Si decimos que en esta presta “actuar con honestidad” es “XYZ”, todos los líderes de la empresa tienen que actuar esas “XYZ” todo el tiempo. Como una vez leí por ahí: el mundo va a cambiar por lo hagas, no por lo que opines.

 

Finalmente, si te parece que todo esto es mucho trabajo, recordá que tiene un único fin: el éxito. De lo que se trata es de “diseñar”, es decir, intentar evitar riesgos y aumentar las posibilidades de éxito al momento en que nos comunicamos. Confía en mí: vale la pena el esfuerzo, y me encantaría que nos cuentes qué hiciste y cómo te fue. Sigamos construyendo y compartiendo conocimiento.

 

 

[VIDEO] Cómo generar cultura participativa de trabajo y cuáles son los obstáculos

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Estimad@s, les comparto esta entrevista en la que analizo:

• El cambio del rol clásico del líder a partir de la redistribución del poder
• El trabajo colaborativo, participativo y distribuido
• La vinculación entre la comunicación interna y la cultura organizacional
• Las barreras para lograr una cultura abierta y 2.0 en las empresas

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

[VIDEO] Así podemos aprovechar la Inteligencia colectiva y la participación en las empresas

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Estimad@s, les comparto esta entrevista que me realizaron en dónde analizo estos ejes:

1. Qué vuelve tan poderoso al pensamiento en red
2. Cómo se puede aprovechar la inteligencia colectiva (CrowdThinking)
3. Qué significa participar y cómo puedo extraer valor de la interacción

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

[VIDEO] La comunicación cambió para siempre y el cambio no es tecnológico

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Estimad@s, les comparto esta entrevista donde analizo:

– Cómo el poder de la red está determinado por el uso, no por la tecnología
– El paso de los medios masivos a la comunicación descentralizada
– La falacia de pensar en términos dicotómicos entre lo digital y lo analógico
– Las lógicas de comunicación en el mundo 1.0 y 2.0

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

 

[VIDEO] Descubrí cómo impactan las redes sociales en la comunicación interna

[VIDEO] Descubrí cómo impactan las redes sociales en la comunicación interna

Estimad@s, les comparto esta entrevista en la cual analizo:

• Cómo la tecnología impacta en el modo de hacer empresas, liderar y comunicar
• La nueva mentalidad de los empleados a partir del uso de las redes sociales
• El desafío de llevar la cultura 2.0 puertas adentro de la empresa

Espero que les resulten útiles estos “snacks” de ideas y como siempre son bienvenidos sus comentarios y aportes para seguir construyendo.

 

 

Charla: “Cultura 2.0 para Ciudades Inteligentes” – 7 diciembre 2013 – CityCamp Buenos Aires – Argentina

Charla: “Cultura 2.0 para Ciudades Inteligentes” – 7 diciembre 2013 – CityCamp Buenos Aires – Argentina

El 7 de diciembre de 2013 participé en CityCamp Buenos Aires, en el Centro Cultural San Martín. En el evento brindé la charla “Cultura 2.0 para ciudades inteligentes”, donde voy a analicé las claves que hay que transformar, a nivel de mentalidades, para lograr SmartCities.

El evento fue un éxito y felicito a mi amigo Martín Villar por dejar todo en la cancha! Maestro!

Más info: www.citycamp.com.ar

 

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Workshop: “Claves de Comunicación Interna” – 28 Nov. 2013 – Chile

Workshop: “Claves de Comunicación Interna” – 28 Nov. 2013 – Chile

El 28 de noviembre tuve el gusto de regresar a Santiago de Chile para brindar el  Workshop sobre “Comunicación Interna”,  donde desarrollamos estos ejes:

  • Cómo armar un plan de Comunicación Interna
  • Cómo lograr que los líderes se sumen a la gestión de la Comunicación Interna
  • De qué modo generar plataformas de diálogo para potenciar la comunicación interna 2.0, la colaboración y la participación.
  • Lo que se viene: comunicación interna aplicada al crowdthinking y el SmartFail

El evento fue organizado por la flamante Asociación de Comunicación Interna Chilena. ¡Un honor!

 

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