La mala comunicación con el jefe es el principal motivo de renuncia

La mala comunicación con el jefe es el principal motivo de renuncia

¿De qué modo la comunicación y los estilos de liderazgo impactan sobre la motivación, la retención del talento y la productividad? ¿Qué podemos hacer para mejorar el desempeño de los líderes? ¿Qué rol juega el comunicador interno en todo esto? 

El diario argentino “El Cronista” me convocó para analizar estos temas junto a Martha Alles, Santiago Lazzati y Francisco Moreno.

Aquí te comparto la nota.

 


 

A la hora de dejar una empresa, la mala relación con el jefe suele tener mayor peso que los motivos puramente económicos. Así lo demuestra un reciente estudio de la consultora internacional Korn Ferry entre ejecutivos de 80 países, en la que sólo un 5% de los encuestados señaló un mayor salario como motivo principal para cambiarse de compañía. En la vereda de enfrente, la mala comunicación y discrepancias con su superior inmediato, y la falta de oportunidades de crecimiento profesional ranquearon al tope de las quejas (con un 20 y un 33% de las respuestas respectivamente).

 

Si usted es jefe/a y está leyendo esta nota, tómese fuerte de la silla antes de continuar. De acuerdo a la misma encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos (el 73%) cree que podría hacer el trabajo mejor que su supervisor actual. Más aún, dos de cada tres (el 65%) confiesa abiertamente aspirar a ocupar el lugar de su superior inmediato. Los resultados del relevamiento sugieren que existe en la mayoría de las compañías una suerte de “crisis de liderazgo”. El problema es que un mal jefe puede dar por tierra todos los esfuerzos que hace la compañía para mantener motivado y comprometido a su personal.

 

“La gente ingresa por la empresa y egresa por el jefe”, dice Francisco Moreno, director regional de Korn Ferry y profesor de la escuela de negocios Wharton. “El problema es que, en la mayoría de los casos, suele transcurrir mucho tiempo (a veces un año o más) entre que se toma la decisión y se hace efectiva”, dice. En el interín, se producen enormes daños, no meramente económicos sino en la salud de las personas.

 

Para la consultora Martha Alles el 80% de las renuncias se deben a que las personas se llevan mal con sus jefes. “Luego aparecen otras motivaciones, pero el origen de las dificultades está allí. Este es un tema que en la Argentina recién ahora se está tomando en consideración”, confiesa.

 

Estudios de clima organizacional muestran que entre el 60 y el 75% de los empleados señala como principal causa de estrés a sus jefes inmediatos más que a la tarea en sí misma. Las empresas empiezan a ser conscientes de este problema a la hora de armar sus estrategias de retención de talentos. El especialista de Korn Ferry cita un estudio sobre 37.000 empresas globales, en las que el 41% de los ejecutivos argentinos afirmó tener dificultades para encontrar y retener talentos. Esto lleva muchas veces a promover a sus ejecutivos cada vez más temprano, lo que a la larga termina aumentando su probabilidad de fracaso. “El liderazgo es algo que se desarrolla con el tiempo y a partir de la experiencia. Los buenos jefes se asocian a un proceso de maduración de competencias interpersonales, que en general aumentan con la edad”, advierte Moreno.

 

“Para muchas compañías, las principal preocupación es cómo retener al talento. Pero todas las campañas y beneficios que se ofrezcan serán inútiles si no existe un buen liderazgo, ya que el líder es el principal comunicador dentro de la empresa. Y cuando me refiero a ´comunicar´ lo hago en el sentido amplio del término, no sólo a lo que un líder expresa con palabras sino en especial a lo que transmite a través de sus acciones”, apunta Alejandro Formanchuk, especialista internacional en comunicación y director de la agencia F&A. “Por eso es fundamental que los comunicadores colaboremos para que los líderes sean conscientes de su poder y capacitarlos para que sean cada vez mejores comunicadores, generadores de diálogo y constructores de relaciones”, agrega.


Superiores bajo la lupa

La imagen que se tiene del jefe dependerá siempre del lugar desde donde se mire. “En general, todo jefe responde a una instancia superior y no se tiene la misma sensibilidad cuando se mira hacia arriba que hacia abajo”, dice Santiago Lazzati, director asociado de la consultora Deloitte y profesor de la Universidad de Buenos Aires. “Se suelen evaluar con mayor dureza las conductas de los superiores que las de los pares”, afirma. De ahí la importancia de realizar evaluaciones de 360 grados, en las que cada jefe evalúa y es evaluado.

 

“El liderazgo se ejerce con el ejemplo”, dice Lazzati. “Y muchos líderes no son conscientes del impacto que tiene su comportamiento sobre los demás”, agrega. Para el especialista, el principal error que cometen las empresas es ascender a las personas por sus capacidades técnicas, sin capacitar a las personas en competencias conductuales. El estilo de liderazgo tiene que ver con cada personalidad, pero también con la cultura de cada empresa. Las organizaciones suelen presionar por los resultados y por eso promueven a líderes que hacen más foco en el trabajo que en la gente. “Esta mirada puede ser efectiva en el corto plazo, pero a la larga termina siendo contraproducente. Un jefe que presiona demasiado provoca malestar e insatisfacción. Hasta qué punto se convierte en un determinante para dejar la compañía depende de las condiciones del mercado”, opina Lazzati.

 

Para Formanchuk, “el estilo de liderazgo, de comunicación, y la cultura empresarial están interconectados. Es imposible pensar en estos términos de forma separada. Liderar es comunicar, la comunicación es la cultura de la empresa en movimiento, y la comunicación es la esencia de la actividad organizada. Por eso, cuando nosotros asesoramos en temas de comunicación, asumimos la complejidad organizacional. No se puede modificar el liderazgo sin pensar en la cultura y la comunicación. Sin acción sistémica, sólo hay reacciones espasmódicas. Un líder tiene que saber cuál es la cultura en la que se mueve y cuál es el estilo de comunicación que debe tener. No basta con pedirle que sea un “buen comunicador”, hay que explicarle claramente qué significa “comunicarse bien” y no dejar nada librado a interpretaciones azarosas”. 


Manual del buen jefe

Los ejecutivos no fracasan por falta de conocimiento o de visión de largo plazo, sino por falencias en sus habilidades interpersonales y emocionales. Moreno señala que hay tres competencias que aumentan significativamente la efectividad de un líder: el autoconocimiento, la inteligencia emocional (sobre todo la capacidad de escucha) y la adaptabilidad y agilidad de aprendizaje.

 

No obstante, “más allá de las competencias, hay ciertas acciones concretas del día a día que todo jefe debe ejercer con sus colaboradores”, dice Moreno. Éstas son orientación, apoyo, control (siempre acorde al nivel de desarrollo, a mayor nivel se debe bajar el control y subir el empowerment); y feedback constructivo (tanto positivo como negativo, si es necesario). ¿Qué les impide hacerlo? “La principal causa que aducen los líderes es falta de tiempo”, destaca el especialista de Korn Ferry.

 

Alles detalla, en sus libros “El Rol del Jefe” y “Cómo ser un buen jefe en 12 pasos”, algunas premisas fundamentales para esta función: responder por el trabajo propio y de los colaboradores, delegar tareas sin que esto implique desentenderse, administrar los recursos, conducir a la gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales para alcanzar los mejores resultados, brindarle a su equipo una guía eficaz, y agregar valor al trabajo de sus subordinados.

 

“Un buen líder personaliza el fracaso y socializa el éxito. Aunque muchas veces ocurre lo contrario, porque no se entiende que liderar es contribuir al desarrollo de los demás”, dice Formanchuk. “El problema es que los ejecutivos son ascendidos en base a sus capacidades técnicas y profesionales, no por su capacidad de liderar”, dice. Otro error frecuente en las organizaciones es dar por sentado que si un profesional es bueno en lo suyo, también puede ser un buen jefe. “A veces sucede que no todo el mundo piensa que “crecer” significa “ascender” en una pirámide organizacional”, dice el consultor. “En algunos casos, el ascenso puede resultar perjudicial tanto para la persona como para la organización. Por eso aquí también es necesario que la empresa tenga una buena comunicación con estos líderes, que los escuche antes de tomar decisiones y que rompa el prejuicio de que una carrera exitosa significa siempre asumir más responsabilidades”.


Los líderes, ¿nacen o se hacen?

Aún hoy, muchos de los que llegan a ser jefes lo hacen sin ninguna preparación previa. “Pero en la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que para asumir ese rol se necesita preparación, entrenamiento y seguimiento”, dice Alles. “Para esto se requiere un doble abordaje: el rol del jefe y cómo llevarse bien con el jefe”. Esto se debe a que, en todas las organizaciones, los jefes en este doble nivel: tienen colaboradores a su cargo y (aunque se trata de los número uno), son colaboradores también y deben conciliar su vida personal y profesional, y responder ante subordinados, clientes, proveedores, accionistas.

 

Para Lazzati, “existe mucha teoría sobre el liderazgo, pero hay una brecha importante entre lo que dicen los libros y la realidad”. Hay factores culturales que inciden en los estilos de liderazgo. “Por ejemplo, una actitud autoritaria de un jefe en un país escandinavo es descalificante y puede costarle la carrera, mientras que en un país musulmán sería bien vista”, ejemplifica el consultor de Deloitte. “Si bien las organizaciones tienden a ser más horizontales y participativas, en situaciones de crisis como la actual a veces hay que tomar decisiones unilaterales y antipáticas. Por eso hoy se habla de liderazgo situacional; esto es, adaptar el estilo a cada circunstancia”, detalla.

 

“Las personas que ocupan posiciones jerárquicas no tienen por qué saber cómo liderar, ni delegar, ni comunicarse de modo efectivo. Desde que somos niños nos piden que trabajemos en equipo, pero jamás nadie nos enseñó a trabajar en equipo ni a cómo resolver conflictos, por ejemplo. Con esto quiero decir que las empresas tienen la oportunidad de formar a sus líderes para que, al momento de ascenderlos, estén mejor preparados para sus nuevas tareas”, señala Formanchuk. Por su parte, Moreno sostiene que “los estilos de liderazgo son hábitos que se adquieren y que, como todo hábito, se pueden cambiar. A través del coaching, es posible incorporar nuevas formas de influir y tomar decisiones”, destaca. A ser un buen jefe, también se aprende.

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9 comentarios

  • Ma. Paula 11 enero, 2011 en 11:21 am

    Excelente nota Alejandro! Debería ser leida y tomada en cuenta por muchos jefes. Lamentablemente, es verdad que se convierten a buenos técnicos en malos jefes; ya que ser bueno en lo técnico no implica ser buen lìder. Parte de la humildad de cada persona es saber reconocer sus límites y no aceptar ascensos si no se está en condiciones de llevarlos a cabo. Como siempre, te felicito por esta “mirada” de la realidad. Y siempre me acuerdo de tu “pufff” que haces en los cursos, vale más que mil palabras! Saludos, Paula

  • Romina Casaubón 2 mayo, 2011 en 11:14 am

    Estoy de acuerdo con Ma. Paula, es muy bueno el artículo!!! considero que una buena conducción es la base del éxito de la empresa y del personal. Por un lado, es cierto que la gran presión que ejercen las empresas privadas hacia los jefes impide que estos busquen un logro de equipo, otro determinante es el poco tiempo que poseen para lograr las metas establecidas por Directivos, obviando el cálido trato hacia al personal.
    Considero que todo lo que padecemos los empleados es parte de la pérdida de valores que va experimentado nuestra sociedad, quiero decir, respeto, confianza, fidelidad, atención de las tareas, críticas constructivas, entre otras, todo lo relacionado al equipo de trabajo.
    Otra causa de las actitudes de los Jefes es su inseguridad, tienen el temor que sus subordinados ocupen su puesto, perdiendo tiempo en suposiciones que sólo ayudan a distanciarse más de ellos.
    Una solución que planteo es COMUNICARSE más, y que dicha información no se distorsione en el camino; el Jefe, como coordinador del grupo, debe intentar ponerlo en la mesa día a día, para lograr un hábito de todos los integrantes. Claro que lleva tiempo y mucha paciencia, que es justamente lo que no hay en este siglo XXI!!!

  • Raquel 17 septiembre, 2012 en 8:51 pm

    Puedo reproducirlo citando la fuente??? me parece excelente.

    • Alejandro Formanchuk 17 septiembre, 2012 en 10:09 pm

      Claro!! Muchas gracias!!!

  • ana 20 septiembre, 2012 en 8:01 pm

    Me parece que el artículo presenta un enfoque sumamente interesante y vital para el desarrollo de una empresa, sin importar el tamaño o el giro. Es trascendental, y se verá reflejado en el desempeño de los empleados y por ende en los resultados de la propia organización, contar con un jefe capaz de liderar un equipo y guiarlo hacia los objetivos que se pretenden alcanzar.

    Si bien no sabemos si un líder nace o se hace, podemos pensar en ello como algo intrínseco a nuestro carácter y personalidad, al menos en el “tipo” de liderazgo que se ejecuta.Lo que es cierto es que hay gente que desarrolla esas habilidades y otras que no, incluso hay quien no esta interesado en hacerlo. Una habilidad indispensable en un líder es, a mi parecer, distinguir a este tipo de personas, darle el impulso necesario y las responsabilidades adecuadas a personas con determinado perfil. Eso puede marcar una importante diferencia entre un buen líder y uno ineficiente.

  • Hernán Luque Colombres 16 septiembre, 2013 en 2:05 pm

    Alejandro,

    como siempre un enfoque claro y sumamente al hueso. Excelente artículo.
    Yo trabajo en Movistar y sigo desde hace tiempo tus publicaciones.
    Si tenes material sobre inteligencia emocional (aplicado al liderazgo y con cuestiones prácticas como ejemplo) y podes enviármelo, te lo agradeceré. Mi correo es hernan.luque@telefonica.com.

    Un abrazo

  • David Ricardo Pepinós Sevilla 8 julio, 2015 en 6:56 pm

    Importante Nota. A las direcciones de comunicación nos corresponde ser el nexo entre las necesidades de las organizaciones y la alta dirección para que los colaboradores se alineen a los objetivos organizacionales y para que entregar las herramientas necesarias para fortalecer la gestión de los directores.

  • Argenis Yépez 8 julio, 2015 en 6:56 pm

    Muy cierto esto y llama a la reflexión. Escuchar lo que NO se está diciendo y mantener el profesionalismo a toda costa, son factores esenciales en el modelaje que todo supervisor debe cuidar.

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