Cómo gestionar la comunicación interna en tiempos de crisis - #Dircom #Comunicación #Crisis #Dircom

Alejandro Formanchuk, 5 años ago, Etiquetado

El domingo 4 de marzo el diario argentino La Nación publicó, en su suplemento de Empleos, una nota muy interesante escrita por Raquel Saralegui sobre comunicación interna y crisis, en la que tuve el gusto de participar junto a otros colegas brindando un par de opiniones y algunas sugerencias.

Aquí va la nota. ¡Espero que te sea útil!

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Hilada con palabras, gestos, silencios, que a su vez despiertan percepciones, recuerdos, emociones, actitudes, la comunicación es un proceso complejo que, bien planificado, beneficia a toda la organización. Y más que nunca en estos tiempos inciertos. Es que contar con una adecuada estrategia de Comunicación Interna (CI) puede ser clave para aquietar los inevitables rumores, tranquilizar a los colaboradores y favorecer su desempeño.

Sin embargo, “la situación actual puede provocar recortes presupuestarios que impacten en menos acciones de CI. Y, paradójicamente, es en este contexto cuando más necesario se hace comunicar de una manera transparente y con continuidad, para no alimentar rumores que entorpezcan la gestión”, dice Pablo Faga, socio de BW Comunicación Interna. Al tiempo que advierte: “Más comunicación formal no quiere decir que se necesite una mayor inversión, pero sí más creatividad para que con menos recursos se pueda comunicar igual”.

Es que ya sea por las noticias, por charlas de café o porque en la empresa se perciben los temblores de la sacudida financiera y económica global, los interrogantes se asoman. “Si la organización no puede dar certezas, por lo menos debe bajar la incertidumbre, así sea con una visión medianamente negativa. Las personas necesitan saber cómo viene 2009 porque de eso depende si buscan otro empleo o si van a hacer el posgrado que tenían pensado, por ejemplo”, dice Alejandro Formanchuk, director de la consultora homónima y presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.

 

“Del mismo modo que se precisan respuestas para la tarea concreta, cotidiana, “los empleados esperan que les comuniquen ¿qué impacto tendrá la crisis sobre su gestión?, ¿qué cambios producirá?, ¿qué se espera y necesita de cada uno?”, agrega Vanesa Rosenthal, directora de Trend Set Comunicación Organizacional y directora del posgrado en Gestión Estratégica de las Comunicaciones de la Universidad de Belgrano.

Cuando mejor es hablar


Si llamarse a silencio puede ser eficaz en ciertas circunstancias, en este contexto no hará más que aumentar el estrés de los colaboradores. Así, los consultados remarcan la importancia de desarrollar una estrategia de CI adecuada, en vez dejar que los rumores fluyan por radio pasillo.

“El desafío es cómo comunica la empresa cuestiones que no son agradables para los empleados. Es decir, cómo lo va a decir, en qué momento, para que no se desmorone la moral de todos. Y si a la compañía le fue muy bien en estos últimos años y decide no hacer desvinculaciones, también debe comunicarlo para que la gente perciba que se está haciendo un esfuerzo”, expresa Formanchuk.

De allí la importancia de pensar qué se va decir, cómo y cuándo. “La gestión de CI influye sobre los diálogos que se establecen dentro de la organización. Y en ese sentido es muy diferente hablar de crisis que de austeridad . La idea de crisis condiciona negativamente las acciones y decisiones de la gente. En cambio, mensajes como el de austeridad suenan más lógicos. Igual que el de oportunidad: muchas empresas han capitalizado los cambios en el contexto para ganar nuevos mercados, para consolidarse o crecer con nuevos productos, y esta oportunidad que presenta el nuevo escenario hay que transmitirla para que toda la organización piense constructivamente”, dice Marco Arru, socio de BW Comunicación Interna.

Se trata, sobre todo, de transmitir una visión realista y coherente. “Incluso en este contexto -agrega Faga- hay mensajes subyacentes que son importantes. Por ejemplo, si la empresa hace una revista interna en papel, que la haga en formato digital y ahí va otro mensaje a la gente: en tiempos de austeridad, como organización sigo comunicando, pero no derrocho recursos.”

Otro punto fundamental, según los consultados, es el ida y vuelta. “Dar participación en la búsqueda de alternativas y escuchar a los empleados -por ejemplo, a través de sugerencias para reducir costos- contribuye a que la gente se sienta valorada”, dice Rosenthal, que dirige el curso Las comunicaciones internas , de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA.

En la misma línea, Faga insiste con el ejemplo. “Si la empresa tiene que hacer ajustes, es bueno que la gente se involucre en la situación y proponga qué tipos de ajustes pueden hacerse -dice-. Así, el mensaje también es: estamos todos en el mismo barco, vamos a capear el temporal, a ver qué aporte puede hacer cada uno.”

  Los primeros comunicadores

Más allá de los medios formales que desarrolle cada organización -revistas, cartelera, intranet, etcétera-, en el día a día los comunicadores directos son los líderes. “Básicamente, el 95% de la CI la hace el líder. Y en momentos como éstos hay que prestar atención al estilo de liderazgo y tratar de que no haya contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. Si hay un escenario de ajuste, los líderes tienen que ser los primeros en mostrarlo en sus prácticas”, destaca Formanchuk.

Y se apura en agregar: “Si te enterás de algo en intranet, después lo querés corroborar con tu jefe. El cara a cara es irreemplazable y para eso es necesario que el líder esté entrenado, lo peor es que se quede encerrado en la oficina. Cuando la gente está nerviosa o angustiada es cuando el líder más tiene que caminar la planta, las oficinas. La gente necesita contención e información, y también necesita hablar, que los líderes escuchen”.

Así, tan importante como hablar claro es prestar el oído. “El rol de los líderes como responsables de la comunicación en estos tiempos es fundamental para dar contención y despojar ansiedades, para contar los cambios y las novedades de manera planificada y ordenada”, resalta Rosenthal.

Hacer memoria también puede ayudar a los líderes a calmar los ánimos. “En 2001 tuvimos una crisis grande, vimos que se podía salir y lo que tardamos en revertirla. En ese sentido está bueno hablar de esas cosas en el momento de la contención, tener en cuenta que toda crisis pasa, que son parte de ciclos, de altos y bajos que se van sucediendo”, sugiere Faga.

Por su lado, Formanchuk enciende una luz de alerta. “Lo que nunca debe hacerse es infundir miedo, que es terrible. Aunque parezca naïf, en las circunstancias actuales hay que recuperar el sentido humano del trabajo; la comunicación tiene que ser muy humana. Y aquí es crucial el rol del líder que debe propiciar espacios formales para que la gente hable, exprese sus sentimientos.”

Como la moneda siempre tiene otra cara, Faga la señala: “No hay que perder de vista que las malas noticias suelen tener más prensa. Por eso, en este contexto, hay que prestar especial atención a que las buenas noticias siguen sucediendo, y darles un espacio relevante”.

FRANJA-HORIZONTAL

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Alejandro Formanchuk

Especialista en Comunicación, Cultura Abierta y Acción 2.0. Speaker Internacional. Emprendedor. Director de Formanchuk & Asociados. Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. Cofundador de Wikicity Foundation y de SmartFail.

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