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Hola, soy Alejandro Formanchuk y este es un blog dedicado a analizar el mundo de la comunicación corporativa y las relaciones humanas en las organizaciones. ¡Bienvenido!
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Estimados colegas, quiero compartir con ustedes una nota que salió publicada en la revista WorkLife de Adecco en la que compartí una mirada crítica acerca de la necesidad de formar constantemente equipos dentro de las empresas.
Aquí les adjunto el enlace directo en SlideShare. Si quieren descargarlo o verlo en tamaño completo, hagan clic en el logo de SlideShare que aparece al pie del archivo.
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¡Un abrazo!
Quiero compartir con ustedes una nota que apareció hace una semanas en la Revista Nueva, de Argentina, sobre la importancia de ser flexibles y adaptarse a los cambios.
Tuve el gusto de participar de la nota como entrevistado y, como siempre me gusta hacer, compartí un punto de vista no convnecional acerca de este tema: quizá sea bueno resistirse a los cambios constantes y no ser tan flexible siempre.
¿Ustedes que piensan? Aquí les comparto la nota entera y también pueden descargarla en formato PDF haciendo CLIC AQUI
Abrazos y espero sus comentarios así seguimos pensando sobre este tema tan actual.
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El hombre demostró ser capaz de adaptarse a las más diversas formas de vida, entornos y geografías. Supo sortear y superar problemas y catástrofes de toda índole. Ahora bien, ¿de qué se trata esta cualidad que lo hace tan versátil? ¿Todos la poseen? ¿Se adquiere? ¿Cómo repercute en los planos personal, social y laboral? ¿Por qué, en la actualidad, es una de las características más solicitadas por las empresas? Los especialistas ayudan a descifrar el misterio.
Sin duda, el hombre es el ser viviente con mayor capacidad de adaptación, es decir, con mayor flexibilidad. Es capaz de vivir y sobrevivir en los más disímiles entornos, geografías y ecosistemas. Los ejemplos se extienden desde los esquimales, que solo saben de hielo y de temperaturas bajo cero, hasta la vida en las zonas más calurosas y desérticas del planeta. Hay quienes habitan en las alturas, a varios miles de metros sobre el nivel del mar, y hay quienes viven en una situación diametralmente opuesta. En otro orden, basta pensar en las más diversas formas de vida, de alimentación y de hábitos que existen y que existieron. Y en cómo la raza humana pudo superar y sortear catástrofes naturales, guerras y enfermedades que la obligaron a (re)adaptarse a las nuevas circunstancias.
Entonces, ¿de qué se trata esta virtud que hace al hombre diferente del resto de los seres vivos por su alto nivel de versatilidad? ¿La flexibilidad es una cualidad que se adquiere? Por el contrario, ¿existen seres rígidos? ¿Qué importancia tiene en las relaciones personales y laborales?
Para poner blanco sobre negro y encontrar las respuestas ante tantos interrogantes, consultamos a Walter Riso, psicólogo clínico y autor de El arte de ser flexible, quien cree que la flexibilidad mental es una virtud que define un estilo de vida y permite a las personas adaptarse mejor a las presiones del medio. “Es una ‘virtud correctiva’, que implica la capacidad de revisarse a sí misma, modificarse o reinventarse cuando la lógica o la evidencia indican que estamos equivocados. Nos lleva a dudar sin miedo o a estar dispuestos al cambio, cuando este cambio es razonable y razonado. Esto no significa que se deba negociar con los principios, sino que es el proceso por el cual escuchamos, y de verdad, al otro, viajamos hacia otro punto de vista y confrontamos esa información con la propia. Es una dinámica de observación de uno mismo que nos permite actualizarnos”, sostiene Riso.
En el caso contrario, ¿quién alguna vez no padeció a algún compañero de trabajo, jefe, amigo o familiar obstinado y testarudo, incapaz de reconocer un error y con la creencia de que posee la verdad absoluta?
La “mente rígida”, como la llama Riso, se resiste a cambiar comportamientos, creencias y opiniones, aunque la evidencia y los hechos le demuestren que está equivocada. “Al tener tan poca variabilidad de respuesta, su capacidad de adaptación es muy pobre”, afirma en su libro. “Se apega a la información, se estructura sobre la base de un saber que se da por seguro. Pero esta ‘certeza’ inmodificable y monolítica es solo aparente porque no se pone a prueba. Una persona rígida tiende a ser dogmática (se cree dueña de la verdad), fundamentalista (no es materia discutible lo que piense, sienta o haga) y oscurantista (está convencida de que lo nuevo es peligroso y sospechoso)”, explica.
Según el psicólogo, aunque esto no llega a ser una enfermedad, puede acarrear consecuencias en el cuerpo. “Cuando esta tendencia se transforma en una actitud obsesiva y muy cerrada, y les impide a las personas hacer contacto con la realidad, genera estrés, ansiedad y depresión, entre otras alteraciones psicológicas”, advierte. “Además, las mentes rígidas son las más propensas a la violencia, sobre todo si se las acorrala con información contradictoria. Cuanto más rígido se es, más lejos se está de la felicidad y de las buenas relaciones interpersonales”, ahonda Riso.
Por su parte, María Silvina Fernández Toribio, psicóloga, especialista en inteligencia emocional y terapeuta de la clínica del doctor Máximo Ravenna (en Río Negro), coincide con el carácter negativo de la mente rígida. “La rigidez, junto con otros indicadores, puede llegar a ser una manifestación de la falta de sanidad en el orden mental, emocional y conductual. Expresa un umbral muy bajo de tolerancia a la frustración. Esto no solo predispone a generar vínculos disfuncionales, sino también a una convivencia deficiente con uno mismo.
Además, se vincula a la neurosis, la perversión y la psicosis. Cualquiera de estas estructuras posee diferentes grados de rigidez. La rigidez elimina la posibilidad de auto-registrarse (mirarse, observarse) con un criterio fuerte de la realidad, generando una visión totalmente distorsionada de esta. De este modo, cierra la puerta a acciones asertivas, productivas, equilibradas y ‘sanas’”.
Sobre su “cura”, Fernández Toribio explica: “Es posible eliminarla, con mucho trabajo, compromiso y una gran cuota de paciencia para modificar muchos de los hábitos contaminados de inflexibilidad”. Riso también cree que es posible pasar de una mente rígida a una flexible. “Como todos los esquemas mentales, la rigidez se aprende y, por lo tanto, también puede desaprenderse. Es decir, se pueden reemplazar esas estructuras rígidas por otras más flexibles.
Esta modificación conlleva, al menos, tres elementos o principios. El primero es ‘la excepción a la regla’: aplicar el reglamento al pie de la letra y ciegamente puede resultar peligroso. Es necesario abrir un espacio para la reflexión, donde no esté contenida la norma; eso nos llevará a analizar otros puntos de vista. El segundo es ‘el camino del medio’: hay que aprender a evitar los extremos y a considerar los grises en cualquier decisión. Hay que calibrar la exigencia y tratar de usar un pensamiento divergente que no haga ver la vida en blanco o negro. Por último, ‘el pluralismo’: ponerse en el lugar del otro. Desplazarse hasta la mente del prójimo, poner las propias ideas entre paréntesis por un rato y luego volver a ellas con la nueva información, y tomar una decisión fundamentada”.
La flexibilidad en el mundo laboral
Que los empleos no son para toda la vida ya es algo sabido. También lo es el hecho de que las formas, métodos y lugares de trabajo cambian constantemente para una misma persona. Por esta misma razón, la flexibilidad, la versatilidad y la capacidad de adaptación son requisitos indispensables que las empresas solicitan a la hora de contratar empleados. “El cambio no es algo circunstancial, sino permanente. Por eso, resulta fundamental ser flexible”, enuncia María Mirta Pascuali, gerente de la consultora de recursos humanos Valuar. “Hay que adaptarse constantemente a todo: nuevos jefes, nuevas reglas de juego en el país y en el mundo. Mucho más en la Argentina.
Nuestros ejecutivos son muy buscados por la versatilidad que tienen, por la capacidad de poder manejar una compañía en plena prosperidad y saber adaptarse, también, a una crisis. El que no es flexible tiene algo que debe trabajar y algo de qué preocuparse.
La flexibilidad no se puede compensar con otras fortalezas porque es una condición básica que piden las empresas hoy en día, ya que a uno le puede tocar ir a desempeñarse en otro país, cambiar de área, de jefe, etcétera”, explica. Y agrega: “La capacidad de adaptación y la de comunicación (la relación interpersonal, el modo en que uno se relaciona con el resto, porque cada vez más se trabaja junto a otros colegas, ya sean compatriotas o extranjeros) atraviesan todos los puestos y rubros”. Pascuali reflexiona sobre el origen de la flexibilidad: “Los argentinos solemos ser bastantes flexibles. Nos adaptamos; es algo cultural. Estamos acostumbrados a pasar de la abundancia a no tener nada y a volver a empezar. En líneas generales, los jóvenes son más flexibles que los más grandes.
El estudio también tiene mucho que ver. Hay un gran número de carreras más tradicionales, rígidas, que forman con más estructuras que otras. Quizás a la gente que sigue esas carreras el cambio le cueste más, así como a los mayores de 40 o 50 años. Sin embargo, todo eso está cambiando en las generaciones más jóvenes y el tema está instalado”.
Rodolfo Salas, experto en liderazgo y estrategia, aporta otro punto de vista al debate. Considera que la flexibilidad es un componente fundamental para lograr un buen ambiente laboral. “La flexibilidad es la libertad que sienten los empleados para innovar sin inconvenientes. Este es uno de los factores primordiales que influyen en el ambiente laboral de la empresa. Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la empresa trata a los empleados. Entonces, un buen clima organizacional afectará los resultados del negocio”. Salas concluye: “Si bien la apertura al cambio es positiva, el líder debe ser fiel a un conjunto de valores fundamentales que son el sustento del verdadero ejercicio de liderazgo, como la integridad, el respeto por el individuo, la calidad de los productos y los clientes”.
Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna y director de Formanchuk & Asociados, se suma a la discusión y advierte que no siempre los cambios son buenos. “Por un lado, estar abierto a los cambios y ser adaptable puede ser algo bueno, incluso necesario e inevitable. Pero, por otro lado, una persona muy flexible puede jugar en contra porque también se requiere que alguien se resista a los cambios, que encuentre el pelo en el huevo, que demande esfuerzo convencerlo de la necesidad de cambiar, y no que simplemente diga ‘sí’”.
Para terminar, afirma: “En términos sociológicos, cuando el cambio sucede, es necesario también que haya empleados que sostengan ese cambio y generen estabilidad. El cambio necesita no cambiar, al menos durante un tiempo, para que pueda construirse. En caso contrario, todos estaríamos a cada hora abiertos a cambios, flexibles a cualquier volantazo y dispuestos a rehacer todo cada vez que alguien nos lo propone. Por eso, más que personas abiertas al cambio, considero que lo mejor es personas con sentido crítico, que no sean ‘cabezas duras’ y no se aferren a recetas porque sí, pero que tampoco vanaglorien lo nuevo solo porque es nuevo”.
María Alvarado Fuente: Nueva. La revista del interior.
http://www.revistanueva.com.ar/numeros/01022/nota/1
Una clave para que la comunicación interpersonal sea positiva es mantener una alta conciencia acerca de nuestras inferencias, prejuicios, conclusiones, para evitar que entre en piloto automático y nos impidan pensar con claridad.
En muchos de mis seminarios presento esta campaña de Ameriquest, llamada Don’t judge too quickly, we won’t, que ilustra en forma muy divertida cómo a veces podemos cometer errores de interpretación de ciertas “realidades”.
El CEO debe ser el Chief Enthusiasm Officer y al empleado hay que agasajarlo cuando entra, no cuando se va
Jack Daly es un experto en ventas. Estuve hace unas semanas en la charla que brindó en el Marriott de Buenos Aires, llamada “Como aumentar las ventas y ganancias en la empresa”, y a la que me invitó el equipo de Vistage, una empresa internacional que provee capacitación exclusivamente a CEOs y de la cual formo parte como expositor hace un par de años.
Quiero compartir dos ideas que rescaté del encuentro:
Jack propuso un cambio en el nombre de los cargos. El CEO debe significar “Chief Enthusiasm Officer” o debe reemplazase por “Ministro de Cultura”. Y aún mejor: el cargo de “Secretaria” tiene que actualizase por el de “Directora de Primeras Impresiones”.
Luego nos invitó a reflexionar acerca de algo que tenemos naturalizado: todas las empresas del mundo suelen hacer un festejo o brindis de despedida en honor al empleado que se va, y le dan un premio, todos los empleados van a saludarlo, lo invitan a almozar, le regalan algo, lo llama el presidente, etc.
Jack plantea que hay que hacer lo inverso: cuando alguien entra a la empresa hay que hacer toda esta celebración… pero la realidad marca que cuando uno llega por primera vez a su puesto de trabajo nadie te saluda, no tenes el password para tu computadora y agradecé si a los 3 meses te cruzás con el presidente en el ascensor y te da la bienvenida.
Hace un tiempo asistí a una charla que Tim Sieck brindó en Buenos Aires y me pareció muy buena, entonces le propuse hacerle una entrevista para poder difundir sus ideas. Tim es Director Consultant de Novations y especialista en Gestión y Desarrollo de Talentos.
En esta entrevista conversamos acerca de las motivaciones de las personas, las orientaciones de carrera que pueden tomar, el impacto de la cultura y el país sobre el perfil profesional, y el modelo de las etapas de los aportes de los empleados.
Aquí les comparto la entrevista y espero que les resulte interesante
AF: Podemos decir que todo el mundo quiere progresar, mejorar, crecer. Sin embargo, lo que alienta a cada individuo a alcanzar una meta superior es algo personal y muchas veces permanece indescifrable para el resto. ¿Qué tan importante es para una empresa conocer y comprender los incentivos y motivaciones de sus empleados, y cuáles son los métodos para descubrirlos y fortalecerlos?
TS: Es importante recordar que cada individuo tiene su propia forma de definir el progreso. Por ejemplo, una persona puede decir que logró un progreso cuando obtuvo un ascenso, mientras que otra puede definirlo como la asignación de una tarea que le permita el control sobre los resultados del proyecto. Es importante que los directores de la organización comprendan los intereses y las motivaciones de las personas en lo que respecta a su trabajo y carrera. Lo cual se logra mediante conversaciones regulares y permanentes con su gente. Cuando comprenden los intereses y motivaciones, al igual que los talentos y habilidades de su gente, pueden delegar más efectivamente tareas que le brinden satisfacción al empleado y al mismo tiempo ayudar a la organización a que tenga hecho trabajo importante.
Tim, durante tu charla explicaste un modelo muy interesante basado en “Las Cinco Orientaciones” ¿Podés describir las características de personalidad que usualmente hacen que una persona ensamble en una categoría determinada?
Las cinco orientaciones son:
- Avance – Las personas orientadas a los avances buscan impacto, influencia y visibilidad desde sus tareas. Una de las fortalezas de la persona orientada al avance es el empuje hacia los resultados. Estas personas realmente quieren hacer una diferencia. Con objeto de lograr resultados mensurables con impacto visible, quieren dar un paso más allá, especialmente si esto los ayuda a incrementar la visibilidad dentro de la organización.
- Seguridad – Las personas orientadas a la seguridad están interesadas en la lealtad a la empresa y en símbolos de apreciación de su trabajo. La Lealtad y Compromiso son fortalezas enormes de esta orientación. Las empresas necesitan personas comprometidas con su misión, sus clientes y su trabajo.
- Desafío – Las personas orientadas al desafío buscan un sentido de aventura y un trabajo de vanguardia. Una de las fortalezas de esta orientación la constituye la motivación renovable. Se construyen sobre una fuente de perpetua motivación: el desafío. Todo lo que necesitan para meterse nuevamente en su trabajo es un nuevo problema fresco por resolver, preferentemente uno que nadie haya podido resolver antes.
- Libertad – La persona orientada a la libertad está interesada en la autonomía y control sobre su propio trabajo. La autosuficiencia es una de las fortalezas de esta orientación. Bajo las condiciones correctas, requieren muy poca supervisión. Si tienen claro la tarea y el plazo, el director no tiene que preocuparse de nada más – ellos cumplirán.
- Balance – Las personas con esta orientación buscan un balance significativo entre trabajo, relaciones y desarrollo propio. Una de las fortalezas de la orientación en el balance es la perspectiva. Por definición, su vida no es su trabajo. Tienen muchos intereses y actividades no laborales. Por lo tanto, puede que ellos mejor que nadie de sus colegas den un paso atrás ante las presiones del trabajo y permanezcan calmos y razonables.
Cada una de estas orientaciones es una preferencia que se aplica al trabajo y la carrera. No existe correlación alguna con la personalidad. Cada uno de nosotros posee una combinación de las cinco orientaciones, pero generalmente una o dos son las que nos llevan a aceptar determinados trabajos.
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Tengo entendido que en Estados Unidos la orientación predominante de los asalariados es el “Balance”. Sin embargo, pienso que en la Argentina, donde según las investigaciones la mitad de la población trabaja en negro y los niveles salariales son bajos, quizá sea otro el resultado. ¿Los aspectos económicos y culturales de un país impactan sobre la orientación de carrera de su población?
Nuestros datos provienen de personas de todo el mundo, incluyendo América Latina. Existen diferencias leves. Por ejemplo, Japón reporta un porcentaje mayor de personas orientadas a la Seguridad, pero en general, los porcentajes se mantienen sin cambios. De hecho, durante nuestra presentación, les pedimos a los participantes que hagan la encuesta y dejen los resultados. Los datos de la jornada también indicaron que el Balance fue la preferencia dominante de esa muestra pequeña de Argentina.
Explicáme qué es el “Modelo Top” y las diferentes situaciones que se presentan en los cruces (no siempre balanceados) entre talento, pasión y necesidades organizacionales
El modelo TOP es una representación gráfica del aspecto del éxito de la carrera. Son tres círculos entrelazados que representan Talentos (las cosas en las que una persona se destaca), Pasiones (las cosas en las que una persona está interesada) y Necesidades Organizacionales (las cosas que tienen que estar hechas para el éxito de la empresa). Cuando estas cosas están en línea, los individuos reportan que están muy satisfechos con el trabajo que están realizando. Sienten como si existiera un elemento de desafío en sus trabajos, que están contribuyendo al éxito total de la empresa.
En un mundo perfecto, todos los tres círculos estarían siempre alineados. Para la mayoría de las personas, existen momentos en los que alguna cosa está fuera de línea. Quizás alguien se encuentre realizando una tarea para la cual tiene capacidad, y es necesaria para la empresa, pero quizás no tenga interés de hacerla. Quizás alguien también sea muy apasionado con un tipo determinado de trabajo, pero no tenga el talento todavía para realizarlo exitosamente. Lo importante para recordar es que comprendiendo el modelo y el impacto que tiene sobre tanto el individuo como la organización, la gente puede desarrollar una estrategia en sus planes y elecciones de carrera.
Una persona proveniente del campo científico te comentó, durante tu charla, que la única forma qué el encontraba para retener a los jóvenes profesionales y evitar que se fueran al exterior era apelar al patriotismo. ¿Estás de acuerdo con esto? ¿Qué le recomendarías hacer a los países del tercer mundo que quieren frenar la fuga de cerebros pero todavía no pueden brindar oportunidades reales de desarrollo profesional y crecimiento económico a su gente?
No estoy realmente seguro de lo que es el rol del patriotismo en términos de desarrollo o éxito de carrera. En Estados Unidos, por ejemplo, muchas personas trabajan para empresas que no tienen base en Estados Unidos. De hecho, el Novations Group ha sido por muchos años propiedad de una organización japonesa. Pienso que el punto real para cualquier empresa es brindarles la oportunidad a todos los empleados de hacer lo que ellos sienten que están más capacitados de hacer. Esto asociado con directores que estén bien preparados para tener conversaciones de desarrollo con sus empleados y que quieran ayudarlos a encontrar los trabajos correctos que ensamblen con sus talentos y pasiones. Recuerden que la mayoría de las personas no renuncia a la empresa sino a su jefe.
Encontré muy interesante el Modelo de Cuatro Etapas de los aportes de empleados. ¿Podés detallarme este modelo?
El modelo de Cuatro Etapas fue desarrollado por Gene Dalton y Paul Thompson. Mientras se desempeñaban como profesores de la facultad de administración en la Universidad de Harvard, se les pidió a Dalton y Thompson que resolvieran un dilema descubierto por los directores de una importante empresa de electrónicos. Sus datos dejaron en claro que las expectativas del rendimiento individual cambian a medida que las personas avanzan en sus carreras. Mientras que algunos ingenieros siguieron siendo considerados rendidores altos a lo largo de sus carreras, la mayoría recibieron calificaciones cada vez más bajas. Mientras Dalton y Thompson recopilaban datos sobre lo que diferencia a los rendidores altos de los contribuidores estándar, los investigadores identificaron cuatro etapas de desarrollo.
El progreso identificado por Dalton y Thompson es independiente de la posición en el organigrama de la empresa, y explica por qué dos personas con la misma descripción laboral pueden ser consideradas por la organización de una manera bien diferente. Sin embargo, lograr el rendimiento alto en las etapas posteriores depende del éxito de las etapas iniciales. Por consiguiente, el Modelo de Cuatro Etapas brinda un mapa de ruta para la comprensión de las expectativas a largo plazo que tienen las organizaciones respecto de sus empleados.
Etapa 1: Contribución dependiente
- ·Acepta con agrado la supervisión
- Demuestra éxito en una parte de un proyecto o una actividad de mayor envergadura
- Domina actividades básicas y de rutina
- Demuestra creatividad e iniciativa “dirigidas”
- Se desempeña bien frente a presiones de tiempo y presupuesto
- Aprende cómo “nosotros” hacemos las cosas
Etapa 2: Contribución independiente
- Asume responsabilidad por proyectos definibles
- Confía menos en la supervisión; trabaja en forma independiente y produce resultados significativos
- Mejora en experiencia y habilidad técnicas
- Desarrolla credibilidad y reputación
- Construye una red interna y de relaciones
Etapa 3: Contribución a través de otros
- Incrementa la amplitud técnica
- Desarrolla una perspectiva comercial amplia
- Estimula a otros a través de ideas y conocimiento
- Se compromete como entrenador, mentor, gerente o líder de ideas en el desarrollo de los demás
- Representa a la organización eficientemente frente a clientes y grupos externos
- Construye una red interna y externa fuerte
Etapa 4: Contribución Estratégica
- Brinda dirección a la organización
- Define/da dirección a oportunidades y necesidades comerciales críticas
- Ejerce el poder responsablemente
- Obtiene y asigna recursos esenciales
- Alienta a los individuos promisorios a fin de prepararlos para roles de liderazgo
- Representa a la organización en temas estratégicos críticos
¡Gracias por el tiempo Tim!
Estoy en Lima hace un par de días y ayer leí en el diario El Comercio una nota acerca de la Corporación J.R. Lindley, que dentro de unos meses va a cumplir 100 años de operaciones en el país y que produce la gaseosa más consumida en estas tierras, al punto de considerarse un sacrilegio ir a un “chifa” y no pedirla.
Estoy hablando de Inca Kola, una bebida amarilla y de gusto extraño de definir… o al menos para mí, que tengo un paladar pobretón para la cata de gaseosas.
En la nota acerca de la familia Lindley encontré un dato que me llamó la atención y que me dejó pensando acerca del rol de los “padres fundadores” y su peso en el rumbo de las empresas, básicamente cuando llega la nueva generación a hacerse cargo del negocio.
En este caso, cuentan que Isaac Lindley fue quien le dio a la bebida la potencia que tiene que hoy y que en la empresa se lo venera. Como ejemplo, comentan que hasta el día de hoy se respeta de forma intacta la oficina personal que utilizó y que sus cuadros, fotos, sillas y escritorio se mantienen en la misma posición donde él los dejó.
¿Esto es bueno o es malo? ¿Cuál debe ser el rol de los padres fundadores en una empresa familiar? La respuesta no es sencilla si se tiene en cuenta que las estadísticas indican, grosso modo, que casi el 50% de las empresas no sobrevive al primer recambio generacional y que otro tanto se pierde al pasar a la tercera posta.
Por eso, al momento de trabajar con alguna empresa familiar, me gusta analizar cómo es la convivencia entre las generaciones, los tiempos, las memorias, los imaginarios… y cómo todo esto impacta en la comunicación.
Por lo general advierto dos líneas igualmente peligrosas:
a) El pasado sepulta al futuro bajo el peso de su bronce
b) El futuro subestima las raíces que lo llevaron a crecer.
El desafío es facilitar la convivencia entre el pasado (muchas veces mítico) y el futuro (muchas veces promisorio), y entender que lejos de ser excluyentes son “tiempos” complementarios.
Algunas claves que me resultan útiles para trabajar estos temas son:
1) La aceptación y preparación del retiro
2) La comunicación del nuevo management al resto de la empresa
3) El traspaso de la autoridad con confianza
4) La voluntad de evitar el “doble comando” y la sensación de que todo tiempo pasado fue mejor
Creo que lo que sobrevuela en cada uno de estos temas son cuestiones básicas, super básicas, relacionadas con la identidad y el poder y la comunicación. Cuestiones tan humanas y por eso tan complejas de resolver con fórmulas mágicas.
“La crisis es una oportunidad”. ¿Escuchó alguna vez esta afirmación? Yo sí, por lo menos 500 veces. La última vez fue hace un par de semanas, durante un seminario en Buenos Aires.
No aguanté la curiosidad y le pregunté al expositor por qué sostenía con tanta convicción esta idea y su respuesta fue: “porque el ideograma que los chinos usan para nombrar ‘crisis’ se construye por yuxtaposición de los correspondientes a ‘peligro’ y ‘oportunidad’”. Acto seguido me mostró con orgullo el famoso ideograma aplicado a todo tamaño sobre una filmina de Power Point.
Fue una maravillosa explicación tautológica. Peligrosa también. Los clisés bloquean el pensamiento porque se repiten ad nauseam y se convierten en verdades incuestionables, en sedimento mental difícil de remover.
Quiero “deshacer” esta “frase hecha” o al menos deshilacharla un poco enumerando algunas razones por las cuales considero que las crisis no son sinónimo de oportunidad:
Por puro sentido común: La crisis es crisis y la oportunidad es oportunidad. No son términos intercambiables. Una persona que busca una “oportunidad laboral” jamás diría: ¿Me das una “crisis laboral” para trabajar en tu empresa?
Porque genera emociones negativas: Las crisis traen más dolor que felicidad. No tengo datos estadísticos pero creo que cuando las cosas se ponen feas es mayor el porcentaje de personas que se angustian, se deprimen o se asustan que de las que se ponen contentas y entusiastas. Las emociones negativas no son el mejor combustible para echar a andar el motor de la creatividad o la inspiración.
Porque obliga a reaccionar sin pensar: Es natural que una persona que esta en peligro haga algo para intentar salvarse. Pero es muy probable que esa acción que emprenda sea ineficaz porque tuvo que decidirla bajo presión y en poco tiempo. La crisis es el caldo de cultivo de las reacciones y, si bien pueden ser “salvadoras”, nunca van a ser mejores que las ideas que se planifican con tiempo, recursos suficientes y tranquilidad.
Porque obliga a aprender demasiado rápido: Muchas veces se sostiene que la crisis es positiva porque obliga a las personas a salir de la modorra, reinventarse y aprender cosas nuevas. Sin embargo yo no encuentro nada positivo a que un naufragio me brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en 5 minutos. Prefiero tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.
Porque no potencia la creatividad: Si fuera cierto, las creaciones más geniales de los últimos años tendrían que haber surgido de países quebrados. Por ejemplo, en la Argentina sufrimos un gran golpe en 2001 y sin embargo ese año ningún compatriota realizó un descubrimiento significativo en ingeniería genética, tecnologías de la información, energía renovable, ni a nadie se le ocurrió crear Facebook o Twitter, ni se presentaron teorías novedosas en campos referidos a la política, la sociología, la psicología y demás. Es cierto que surgieron ideas originales como los “clubes del trueque” por ejemplo, pero fueron estrategias de supervivencia más que proyectos a largo plazo.
Porque crea falsos emprendedores: Una cosa es abrir un negocio por decisión y otra es hacerlo por desesperación. Una crisis genera falsos emprendedores: personas que tienen que crear un negocio propio para tener alguna fuente de ingreso. Por lo general suelen ser de corto aliento y desaparecen cuando el individuo puede reinsertarse en el mercado laboral.
Porque impulsa el conservadurismo y retrae el consumo: Los contextos negativos hacen que la gente piense tres veces antes de abrir un negocio, cambiar el auto, invertir en educación, tener un hijo, hacer un viaje, prestar dinero o invertir. La crisis retrae el consumo, la producción y por ende las oportunidades. Y aunque siempre habrá alguno que encuentre la forma de hacerse millonario en medio de las ruinas, a nivel global todos nos empobrecemos.
Porque para ganar, otro tiene que perder: Las oportunidades son siempre a expensas de otro. Por ejemplo, una crisis puede ser una oportunidad para las agencias que se especializan en publicidad digital porque muchos anunciantes ya no pueden invertir fortunas en filmar spots y pautar en televisión. Estas agencias ganan dinero porque lo pierden las tradicionales. A nivel doméstico, una persona puede encontrar la ocasión ideal para comprarse un departamento a bajo precio solamente porque otro necesita venderlo rápido para conseguir dinero. Los momentos de estabilidad económica son mil veces mejores porque brindan oportunidades genuinas y el crecimiento de un sector no depende del derrumbe del otro. Hay suficiente para todos, se multiplica la riqueza, se agranda la “torta”.
Porque puede sacar lo peor del ser humano: La crisis muchas veces pulveriza la inteligencia de una sociedad y la lleva a buscar chivos expiatorios, “cazar brujas”, encantarse por líderes negativos, adoptar pensamientos maniqueos o comprar soluciones mágicas y rápidas. La historia está llena de ejemplos.
Porque genera cambios falsos: Es cierto que una crisis provoca que las personas, empresas o países cambien sus actitudes o comportamientos. Pero por lo general son cambios falsos porque nacen de la desesperación y no de una elección libre. Por eso cuando la crisis termina suele reestablecerse la situación anterior y todo vuelve a foja cero. Yo lo comparo con una persona que luego de recuperarse de un infarto promete que va a comenzar a hacer ejercicio todas las mañanas, a comer alimentos saludables, a trabajar menos horas. ¿Qué sucede después? Apenas mejora vuelve a comer hamburguesas con papas fritas tirado en un sillón y con una cerveza.
Porque genera un orgullo incomprensible: Viajo mucho por América latina, casi la mitad del año estoy fuera de Buenos Aires, y en todos los países me encuentro con gente que está orgullosa de la “creatividad de su pueblo” y de que “siempre se las arreglan para sortear todos los problemas”. Yo me pregunto: si la crisis nos hace ser tan inteligentes, ¿por qué no somos capaces de solucionar los problemas de fondo? Sinceramente yo no quiero que los argentinos, chilenos o colombianos seamos tan creativos. Prefiero que seamos bien “lentos y bobos” como la gente de esos pobres pueblos de Suiza, Noruega o Finlandia que tienen que sufrir los males de la estabilidad, el pensamiento a largo plazo y la certeza.
Porque se la convierte en una solución: Mi papá es polaco y mi mamá hija de italianos y franceses. Recuerdo que cuando era chico mis abuelos filosofaban acerca de la Argentina y me explicaban que mi país no era una “potencia mundial” porque, paradójicamente, lo teníamos todo: mar, tierra, ganado, minerales, petróleo, buena educación, etc. Aún hoy escucho a muchos compatriotas decir que nuestro problema es que “nunca pasamos hambre ni nos tiraron una bomba atómica”. Estos razonamientos le atribuyen a la crisis un carácter redentor y, quienes lo sostienen, suelen poner el ejemplo de Japón o la Europa de postguerra. Yo siempre desconfié de esas “explicaciones”, aún de chico. ¿Esos países son prósperos gracias a la crisis o a pesar de ella? Porque EEUU lo tiene todo, como la Argentina, y es potencia, y por otra parte existen otros que tuvieron la “fortuna” de tener muchísimas crisis y siguen siendo pobres.
Ideas finales llenas de oportunidades
Muchas tonterías nacen de buenas intenciones. Aquellos que repiten que la crisis es una oportunidad lo hacen porque son buenas personas y quieren que la gente no se paralice ni se sienta víctima de las circunstancias. Pero lamentablemente caen, sin darse cuenta, en la misma trampa que intentan sortear: el determinismo. Porque según su punto de vista el ser humano depende de tener el agua al cuello para querer aprender a nadar.
Propongo una alternativa constructiva: considerar que la crisis no es una oportunidad sino que uno mismo lo es. Que encontrar y generar oportunidades depende de nosotros y que no necesitamos de crisis para despertar de modorras o sinapsis quebradas. En una palabra: volver a confiar en nuestra capacidad de acción y celebrar la estabilidad, porque cuando las cosas marchan bien se amplía el campo fértil donde sembrar y cosechar un buen futuro.
Liderar, comunicar, gestionar, formar equipos, motivar, conservar el talento, desarrollar a las personas… Cada una de estas acciones está directamente influída por contextos sociales, económicos, regionales, etc.
Por eso es muy útil saber lo que está pasando, leer informes “descriptivos”. Pero también es valioso darse una vuelta por el futuro y acceder a lecturas ”predictivas”. Por ejemplo, a mi me abre mucho la cabeza Toffler, Sennet y Bauman, intelectuales que levantan atalayas para espiar el horizonte.
Hace unos meses encontré un informe elaborado por Manpower acerca del futuro del trabajo en América Latina, que también me pareció muy interesante por los ejes de debate que abre:
- Demografía: ¿Cómo cambiará la población de la región de aquí al 2015/2025?
- Motivación para el trabajo: ¿Qué es lo que motivará a las personas a trabajar? ¿Qué tipo de incentivos y beneficios serán apropiados?
- Glocal: ¿Cómo conciliar los valores corporativos con los valores locales? ¿Cómo se adaptarán las empresas latinoamericanas al entorno mundial?
- Movimiento de la fuerza laboral: ¿Cómo evolucionará la migración de personas y empleos?
- Educación, habilidades y capacidades: ¿Qué pasa con la educación en Latinoamérica? ¿Qué nuevas habilidades y capacidades se requerirán?
- Productividad en la economía del conocimiento: ¿Qué factores son los que transformarán a Latinoamérica en una región competitiva? ¿Qué se necesitará para mantener esta competitividad?
- Impacto de la tecnología: ¿Cómo transformarán las nuevas tecnologías el lugar y la forma en la que trabajamos?
El informe lo podés descargar haciendo clic acá y espero que te resulte interesante.
El liderazgo es un concepto difícil de encuadrar y de definir. Yo pienso que para poder abordarlo hay que tener una mirada “cubista” y procurar abarcar al mismo tiempo todos sus ángulos, perfiles, facetas.
Cada vez que brindo un curso sobre liderazgo comienzo con estas preguntas: ¿Qué diferencia a un líder de un conductor? ¿Qué es primero? ¿Se puede liderar sin saber conducir? ¿Puede existir un conductor que no lidere?
Por “conducción” entiendo la parte dura de la gestión, esa la zona rígida, formal, legal, la capacidad de organizar, administrar, ordenar… si qurés lo podemos llamar “burocracia”. Y por “liderazgo” entiendo la parte más ligada a la emoción, la visión, la influencia… ese plus vital que hace la diferencia y produce resultados extraordinarios.
¿Qué es mas importante? ¿Tener un conductor o un líder? A veces siento que las empresas descuidan un poco el desarrollo de las habilidades de “conducción” en su personal jerárquico y enfatizan mucho la necesidad de potenciar su “liderazgo”. Mi punto de vista es que un conductor puede no ser líder y aún así ser exitoso, mientras que un líder necesita sí o sí ser un buen conductor.
Hace unos días nuestra selección de fútbol perdió con Brasil por las eliminatorias y en el diario La Nación encontré este texto escrito por el periodista Cristian Grosso en el que pone en debate justamente este tándem “conducción-liderazgo”.
El eje de reflexión es el siguiente: ¿Basta con que Maradona ejerza su función mágica de “líder carismático” o también es necesario que conduzca el equipo y lo haga entrenar, correr, concentrar y demás tareas “burocráticas”?
Comparto el texto con ustedes:
La selección exige excelencia, superación. No es un club de amigos ni un grupo de autoayuda ni un espacio para organizar homenajes. Perder de vista que reclama máximas dosis de capacitación y profesionalismo inexorablemente confunde el rumbo. Con la Argentina se desatendieron cuestiones básicas y el desfiladero condujo a la cornisa. Hace tiempo que se hacen pruebas en el laboratorio de la improvisación y el desprestigio. Con Alfio Basile se comenzó a atrasar el reloj. Un hombre que confiaba más en la sobremesa que en el pizarrón.
Alguna vez explicó que la caída en la final de la Copa América de 2007 se debió a que Brasil se había levantado mejor. Otra vez, buscó la salvación en el talquito. “¡Qué alto que es Carew!”, descubrió en Oslo, para explicar una caída con Noruega. El desapego por los detalles, la desactualización, la predilección por las cábalas y el proyecto se derrumbó.
Aterrizó Maradona; bajó del Olimpo y confió en su estela de mito. Atrapante… hasta que se vuelve rutina y se diluye. Se encadenan los desaciertos tácticos del ciclo; esta vez, la incorrecta interpretación del poderío aéreo de Brasil, que se afirmó en esa vía para alzarse con la Copa de las Confederaciones. Sus inconsistentes lecturas parten del desprecio por los ensayos intensos, los ejercicios que simulen las situaciones de partido o un minucioso seguimiento de las virtudes del rival. Los picados informales ante un combinado de Tristán Suárez, como cobertura estratégica, son algo así como salir con un diario sobre la cabeza para resistir un temporal.Conducir al seleccionado no es para cualquiera. Tampoco es el lugar para aprender a hacerlo. Maradona parece no asimilar la mecánica. Un líder se construye sobre su coherencia y conocimientos. Maradona habla y desorienta. Tampoco es reconocible un equipo entre contradicciones y malas lecturas. Detrás de la fascinación maradoniana del comienzo, los jugadores -filosos observadores- ya lo saben. Cuando iba por el medio centenar de convocados, luego de la victoria frente a Francia, eufórico, Maradona adelantó que la base rumbo a Sudáfrica 2010 prácticamente no experimentaría retoques. Pero en cada aparición pública ofreció otros apellidos. Va por 62 y ni asoma una formación.
Si aparecen Schiavi o Palermo en la alineación contra Paraguay, se tratará de la legitimación de la política del manotazo. Sería entendible desde la desesperación extrema y, a la vez, el corolario para un puñado de temporadas sin un proyecto sustentable. Hoy se paga con sufrimiento varios años de distracciones, de desaprovechamiento. Una selección con reconocible calidad individual, pero frágil en liderazgo y desprovista de la sabiduría y dedicación que demanda pertenecer a la elite. La selección no se merece la desarticulada planificación en la que la han hundido. Hace tres años que se malgasta el tiempo.
El libro El Estado-inconsciente, de René Lourau, editado por Terramar, tiene palabras iniciales de Christian Ferrer, a quien tuve el placer de tenerlo como docente en la Universidad de Buenos Aires.
Transcribo unos párrafos, unas ideas fuerza, disparadores que me hicieron pensar acerca de la pirámide, el poder, la organización, comunicación, cultura… Todas estas dimensiones que son los hilos con los que se tejen las relaciones sociales y anudan, ahorcan o desatan a las personas.
En el mundo de las empresas se experimenta la pirámide. Los que trabajamos en temas de cultura organizacional muchas veces tenemos que buscarle la curvatura a esta forma para que los “hilos” formen un dibujo superador, un mandala, un paisaje. Un entramado que permita respirar mejor a los cuerpos.
La pregunta que siempre me realizo es de qué modo la estructura organizacional condiciona los flujos de comunicación (cultura verticalista, comunicacion verticalista, etc) y de qué modo la comunicación puede hacer cambiar la estructura. Es decir: cómo recuprar el concepto de “estructurante” a una dimensión “estructurada”. Como alimentar lo instituyente en lo instituído. En definitiva: cómo comienza el cambio.
Ahora sí, las palabras de Ferrer:
El poder y los procesos de institucionalización comparten la forma de la pirámide. Es tan antigua que parece haber estado en el mundo desde siempre; es tan sólida que agobia la sola idea de confrontar con ella; es tan hipnótica que ninguna otra figura logra atraer la misma atención.
La pirámide, ese laberinto vertical, ha sido construida según planes y principios jerárquicos tan enraizados en la comunidad que la imaginación política solamente concibe el ascenso a la cúspide, peldaño por peldaño, y el hecho de que, en algunas épocas, personas o voluntades mancomunadas hayan pretendido derribarla suscita el asombro más que el rechazo.
La voluntad de cambio siempre se licuó en la horma acostumbrada, como si la jerarquía hubiera sido grabada a fuego en el alma y el cuerpo de cada ser humano, un suceso que ocurre muy tempranamente en la vida.
No amar el sometimiento y desdeñar el sitio del amo parecen imposibilidades de la historia, poco menos que tabúes.
La contraparte del proceso de institucionalización no supone únicamente un pueblo desbaratado o impávido, sino un cómplice deseo de ley. La rendición es voluntaria. El poder da forma a la personalidad clavándola a su cruz, pero es
auxiliado por el instinto de libertad vuelto contra sí mismo.Como un entrometido que acaba transformado en huésped indeseable pero rutinario, la técnica de la dominación regula a la persona desde su propia vida psíquica. Es el misterio del autosometimiento, una desventura humana, que no requiere tanto del quebrantamiento de las resistencias como de una intrusión originaria sucedida en la infancia que luego progresa por “mantenimiento del sistema”, haciéndonos vulnerables al principio de autoridad.
Esta subordinación es desesperante, un círculo vicioso, puesto que el veneno neutraliza al posible antídoto y la metamorfosis del esclavo en amo se hace inevitable.
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