Leyendo hojas sueltas, poniendo un poco de órden en mi casa, me cayó en las manos un texto de Arlindo Machado, brasilero brillante que investiga las imágenes producidas a través de mediaciones tecnológicas.

Quiero compartir esta reflexión de don Arlindo. Transcibo:

“Siempre se consideró la imagen como una especie de doble de algo, de alguna cosa preexistente. Desde Platón carga consigo el estigma de la mímesis y parece condenada a reflejar un mundo que la antecede. Pero hoy es a la inversa. Ahora la imagen preexiste al objeto al que se refiere. Un auto solo se construye luego de haber sido creado, perfeccionado, testeado bajo la forma de imagen”

Van algunos flashes que me asaltaron luego de leer esta frase:

• El diseño como acción generadora, como paso previo a dar un paso
• El posicionamiento antes que la construcción
• El branding antes que la fábrica
• La fábrica de hacer branding
• La imagen como causa y no como consecuencia
• La marca como razón de ser y como sinrazón
• La marca como activo principal y sin embargo inasible
• El consumo como voluntad de mirar y ser mirado
• La levedad del ser y el peso de la mirada
• La banalidad y la autoestima y la fragilidad
• El rol del comunicador como estratega de la percepción
• La selva simbólica y Baudrillard y la semiótica y la semiosos infinita
• El logo de Nike que ya no necesita poner la palabra “nike”
• Mi amigo Pedro que si tiene el logo de Nike no necesita jugar bien al tenis

Te recomiendo dos libros de Arlindo: “Geometria do Êxtase” y “A Ilusão Especular”.

Saúde!

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América Latina tiene mucho para brindar al mundo, entre otras cosas conocimiento e investigaciones. Justamente hace una semanas The Geneva Communicators Network publicó en su sito los resultados de la encuesta sobre comunicación y crisis que desarrollamos en la Asociación Argentina de Comunicación Interna.

Esto me da mucha satisfacción, especialmente porque estos encuentros son oportunidades valiosas para tender puentes con profesionales de otras culturas de las que se puede aprender mucho, por mas que vivamos realidades bien distintas. 

De hecho, ahora estoy en contacto con los directores de la GCN y estamos pensando en integrar algunas actividades y potenciar el intercambio de ideas entre Suiza y Argentina en materia de Comunicación Interna. Soy un apasionado “tendedor de puentes” porque creo que la integración multiplica siempre los resultados.   

A continuación copio la nota que publicaron en su site y fijenese que en la primera línea destacan la importancia de recibir información sobre Ámerica Latina y no sólo sobre EEUU o Europa. Es un mensaje alentador para todos los profesionales de esta parte del mundo y espero que los anime a producir conocimiento desde sus países y compartirlo con el mundo. Tenemos mucho para dar.

Aqui la nota:

We have often reported on Internal Communications (IC) in Europe and the States and it’s importance during times of crisis. So it was interesting to read a report this week that shows how IC is regarded in Argentina.

Interestingly, the study conducted by the Asociación Argentina de Comunicación Interna (Argentine Association of Internal Communication), shows that the majority of Argentine companies formally manage their Internal Communications (70% with an in-house person or team), with 84% of those responsible for Communication stating that they have their own budget and 40% of them are handling a budget which is higher than last year’s.

This fact, together with the knowledge that none of the companies survey plan to downsize their internal communication function or activities, would seem to show that the discipline is seen as an important success factor, particularly in today’s climate of change.

 

Internal Communications: Vital and growing in Latin America

By Melitta Campbell, member of The Geneva Communicators Network

We have often reported on Internal Communications (IC) in Europe and the States and it’s importance during times of crisis. So it was interesting to read a report this week that shows how IC is regarded in Argentina.

Interestingly, the study conducted by the Asociación Argentina de Comunicación Interna (Argentine Association of Internal Communication), shows that the majority of Argentine companies formally manage their Internal Communications (70% with an in-house person or team), with 84% of those responsible for Communication stating that they have their own budget and 40% of them are handling a budget which is higher than last year’s.

This fact, together with the knowledge that none of the companies survey plan to downsize their internal communication function or activities, would seem to show that the discipline is seen as an important success factor, particularly in today’s climate of change.

The Geneva Communicators Network is a platform to exchange views, news and information for communication professionals working in the Geneva region, Switzerland. Currently the network has over 400 members including professionals from the PR, communications, media and marketing fields. More info: http://genevacom.wordpress.com/

Dear colleagues,
I am glad to show you the results of our research: “The role of internal communication in Argentine companies during the global financial crisis of 2009″.

Our research was conducted by a team of researchers from the Argentine Association of Internal Communication and provides a framework of reference about what communication professionals are doing in this context of global financial crisis.

Among other interesting results, our study shows that 46% of the companies communicated the impact of the crisis formally and that the main action taken was direct communication and face-to-face communication by the first-line management.

To download our research (english version), click here

Of course that it would be very interesting for us to get your opinions in order to continue building knowledge together!

Thank you

Tengo el gusto de presentar los resultados de la investigación: “El rol de la comunicación interna en las empresas argentinas  durante la crisis financiera global de 2009″

Este trabajo fue desarrollado por un grupo de investigadores de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, del cual tuve el gusto de forma parte y coordinar, y provee un marco de referencia acerca de la manera en que están actuando los profesionales de la comunicación en este contexto de crisis financiera global.

En la investigación se destaca el hecho de que el total de las empresas convocadas manifiesta que gestiona formalmente la comunicación interna en su organización. Y más de la mitad de los responsables de esta gestión considera que el área es un socio estratégico para atravesar la crisis.

Como evidencia podemos tomar por un lado la asignación de los recursos económicos y por el otro, el comportamiento comunicacional en este contexto de crisis. En primer lugar aparece que más del 80% cuenta con un presupuesto propio para el desarrollo de su gestión; y además, el 40% presenta un presupuesto mayor al del año pasado.

Y en segundo lugar, el estudio revela que el 46% comunicó formalmente el impacto de la crisis en las empresas. Y la principal acción desarrollada fue la comunicación directa y cara a cara de la  primera línea del Management.

Hacé clic aqui y descargate la investigación completa (PDF)

Desde luego va a ser muy interesante conocer tu opinión. Y sentite libre de compartir, difundir y publicar esta investigación para seguir construyendo conocimiento entre todos.

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El libro El Estado-inconsciente, de René Lourau, editado por Terramar, tiene palabras iniciales de Christian Ferrer, a quien tuve el placer de tenerlo como docente en la Universidad de Buenos Aires.

Transcribo unos párrafos, unas ideas fuerza, disparadores que me hicieron pensar acerca de la pirámide, el poder, la organización, comunicación, cultura… Todas estas dimensiones que son los hilos con los que se tejen las relaciones sociales y anudan, ahorcan o desatan a las personas.

En el mundo de las empresas se experimenta la pirámide. Los que trabajamos en temas de cultura organizacional muchas veces tenemos que buscarle la curvatura a esta forma para que los “hilos” formen un dibujo superador, un mandala, un paisaje. Un entramado que permita respirar mejor a los cuerpos.

La pregunta que siempre me realizo es de qué modo la estructura organizacional condiciona los flujos de comunicación (cultura verticalista, comunicacion verticalista, etc) y de qué modo la comunicación puede hacer cambiar la estructura. Es decir: cómo recuprar el concepto de “estructurante” a una dimensión “estructurada”. Como alimentar lo instituyente en lo instituído.  En definitiva: cómo comienza el cambio.

Ahora sí, las palabras de Ferrer:

El poder y los procesos de institucionalización comparten la forma de la pirámide. Es tan antigua que parece haber estado en el mundo desde siempre; es tan sólida que agobia la sola idea de confrontar con ella; es tan hipnótica que ninguna otra figura logra atraer la misma atención.

La pirámide, ese laberinto vertical, ha sido construida según planes y principios jerárquicos tan enraizados en la comunidad que la imaginación política solamente concibe el ascenso a la cúspide, peldaño por peldaño, y el hecho de que, en algunas épocas, personas o voluntades mancomunadas hayan pretendido derribarla suscita el asombro más que el rechazo.

La voluntad de cambio siempre se licuó en la horma acostumbrada, como si la jerarquía hubiera sido grabada a fuego en el alma y el cuerpo de cada ser humano, un suceso que ocurre muy tempranamente en la vida.

No amar el sometimiento y desdeñar el sitio del amo parecen imposibilidades de la historia, poco menos que tabúes.

La contraparte del proceso de institucionalización no supone únicamente un pueblo desbaratado o impávido, sino un cómplice deseo de ley. La rendición es voluntaria. El poder da forma a la personalidad clavándola a su cruz, pero es
auxiliado por el instinto de libertad vuelto contra sí mismo.

Como un entrometido que acaba transformado en huésped indeseable pero rutinario, la técnica de la dominación regula a la persona desde su propia vida psíquica. Es el misterio del autosometimiento, una desventura humana, que no requiere tanto del quebrantamiento de las resistencias como de una intrusión originaria sucedida en la infancia que luego progresa por “mantenimiento del sistema”, haciéndonos vulnerables al principio de autoridad.

Esta subordinación es desesperante, un círculo vicioso, puesto que el veneno neutraliza al posible antídoto y la metamorfosis del esclavo en amo se hace inevitable.

 

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Om Mani Peme Hum – 2009

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional que la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para siempre las fiestas; los de Ventas, que ya no tenían mas teléfonos móviles; y los de Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad del agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos permitan ganar poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la organización.

Ideas para la acción

a) Analizá y ampliá tu capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo siempre fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo con vos.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable. Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político estás complicado pero podés sobrevivir. Mi consejo: aferráte a la empresa y proponé ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y revolucionen. Es decir: refundáte antes de que te refundan. Y una vez que termine el maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan: “¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!…”

b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es hora de proponer acciones contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.

Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque ahora es cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente preocupado por la empresa y lo mas importante: que no te escondés.

c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en riesgo tu empleo (o tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo. En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además, por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.  

Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad. ¿Dónde achicaría yo los gastos? En las herramientas mediadas de comunicación porque suelen llevarse una porción grande de la torta y desviar el eje de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La comunicación interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las personas. Ahí es dónde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.

d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar mas duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar una crisis: la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (mas suave) o una “L” (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (la crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, capacitar a los líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes. Ahora o nunca.

e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis artículos debes saber que no creo que los comunicadores seamos los salvadores de las empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque, sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.

El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.

f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No importa que se enojen. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en Intranet y que además su gente necesita mas que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación interna ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que somos, sencillamente, sus consultores internos en comunicación.

g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas semanas una empresa me llamó para que supervisara el próximo número de su revista interna. Yo vi el boceto: el diseño era impecable, las notas estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero en la revista no había una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco.

La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo lo que Tom Peters denomina “LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.

h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que hacés y mostrás. Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte en una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como: “Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la conciliación laboral y de todas esas tonterías yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.

En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de coaching para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a aquietarse, la herida va a permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.

La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”. De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo: que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar a los restaurantes mas caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe emocional que puede provocar sobre la gente.

Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina)

Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso, lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de 2009 como para los años venideros.

Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo de esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo:

• Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en definitiva, qué aprendió la empresa.

• Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por eso, hoy mas que nunca, es preciso que el área de comunicación interna no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

• Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en materia de comunicación no deben ser evaluadas únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las tormentas pasan, la memoria es lo único que queda y es preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así que, una vez más, encaremos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo de superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y humanidad con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más que mil palabras.

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En mayo el diario argentino “El Cronista” publicó una nota en la cual analicé,  junto a otros reconocidos colegas,  cómo los estilos de liderazgo impactan en la retención de talentos.

Aquí te copio la nota.

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Llevarse mal con el jefe: el principal motivo de renuncia

A la hora de dejar una empresa, la mala relación con el jefe suele tener mayor peso que los motivos puramente económicos. Así lo demuestra un reciente estudio de la consultora internacional Korn Ferry entre ejecutivos de 80 países, en la que sólo un 5% de los encuestados señaló un mayor salario como motivo principal para cambiarse de compañía. En la vereda de enfrente, las discrepancias con su superior inmediato y la falta de oportunidades de crecimiento profesional ranquearon al tope de las quejas (con un 20 y un 33% de las respuestas respectivamente).

Si usted es jefe/a y está leyendo esta nota, tómese fuerte de la silla antes de continuar. De acuerdo a la misma encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos (el 73%) cree que podría hacer el trabajo mejor que su supervisor actual. Más aún, dos de cada tres (el 65%) confiesa abiertamente aspirar a ocupar el lugar de su superior inmediato. Los resultados del relevamiento sugieren que existe en la mayoría de las compañías una suerte de “crisis de liderazgo”. El problema es que un mal jefe puede dar por tierra todos los esfuerzos que hace la compañía para mantener motivado y comprometido a su personal.

“La gente ingresa por la empresa y egresa por el jefe”, dice Francisco Moreno, director regional de Korn Ferry y profesor de la escuela de negocios Wharton. “El problema es que, en la mayoría de los casos, suele transcurrir mucho tiempo (a veces un año o más) entre que se toma la decisión y se hace efectiva”, dice. En el interín, se producen enormes daños, no meramente económicos sino en la salud de las personas.

Para la consultora Martha Alles el 80% de las renuncias se deben a que las personas se llevan mal con sus jefes. “Luego aparecen otras motivaciones, pero el origen de las dificultades está allí. Este es un tema que en la Argentina recién ahora se está tomando en consideración”, confiesa.

Estudios de clima organizacional muestran que entre el 60 y el 75% de los empleados señala como principal causa de estrés a sus jefes inmediatos más que a la tarea en sí misma. Las empresas empiezan a ser conscientes de este problema a la hora de armar sus estrategias de retención de talentos. El especialista de Korn Ferry cita un estudio sobre 37.000 empresas globales, en las que el 41% de los ejecutivos argentinos afirmó tener dificultades para encontrar y retener talentos. Esto lleva muchas veces a promover a sus ejecutivos cada vez más temprano, lo que a la larga termina aumentando su probabilidad de fracaso. “El liderazgo es algo que se desarrolla con el tiempo y a partir de la experiencia. Los buenos jefes se asocian a un proceso de maduración de competencias interpersonales, que en general aumentan con la edad”, advierte Moreno.

“Para muchas compañías, las principal preocupación es cómo retener al talento. Pero todas las campañas y beneficios que se ofrezcan serán inútiles, si no existe un buen liderazgo”, apunta Alejandro Formanchuk, consultor en Comunicación Organizacional y presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna. “Hoy el sentido de pertenencia se da más hacia un líder y un proyecto que hacia la empresa”, agrega.

Superiores bajo la lupa

La imagen que se tiene del jefe dependerá siempre del lugar desde donde se mire. “En general, todo jefe responde a una instancia superior y no se tiene la misma sensibilidad cuando se mira hacia arriba que hacia abajo”, dice Santiago Lazzati, director asociado de la consultora Deloitte y profesor de la Universidad de Buenos Aires. “Se suelen evaluar con mayor dureza las conductas de los superiores que las de los pares”, afirma. De ahí la importancia de realizar evaluaciones de 360 grados, en las que cada jefe evalúa y es evaluado.

“El liderazgo se ejerce con el ejemplo”, dice Lazzati. “Y muchos líderes no son conscientes del impacto que tiene su comportamiento sobre los demás”, agrega. Para el especialista, el principal error que cometen las empresas es ascender a las personas por sus capacidades técnicas, sin capacitar a las personas en competencias conductuales. El estilo de liderazgo tiene que ver con cada personalidad, pero también con la cultura de cada empresa. Las organizaciones suelen presionar por los resultados y por eso promueven a líderes que hacen más foco en el trabajo que en la gente. “Esta mirada puede ser efectiva en el corto plazo, pero a la larga termina siendo contraproducente. Un jefe que presiona demasiado provoca malestar e insatisfacción. Hasta qué punto se convierte en un determinante para dejar la compañía depende de las condiciones del mercado”, opina Lazzati.

Para Formanchuk, “el estilo de liderazgo, de comunicación, y la cultura empresarial están en la misma bolsa”. “El impacto del líder en la motivación y el compromiso con la compañía es enorme. La comunicación no la hace la revista interna, sino el líder, con su ejemplo. Por eso es importante que además de conocimientos técnicos, tenga equilibrio, una visión global y lineamientos éticos. Un jefe maltratador, o un workaholic tal vez logran resultados en el corto plazo, pero a la larga, su efecto es desbastador”, asegura.

Manual del buen jefe

Los ejecutivos no fracasan por falta de conocimiento o de visión de largo plazo, sino por falencias en sus habilidades interpersonales y emocionales. Moreno señala que hay tres competencias que aumentan significativamente la efectividad de un líder: el autoconocimiento, la inteligencia emocional (sobre todo la capacidad de escucha) y la adaptabilidad y agilidad de aprendizaje.

No obstante, “más allá de las competencias, hay ciertas acciones concretas del día a día que todo jefe debe ejercer con sus colaboradores”, dice Moreno. Éstas son orientación, apoyo, control (siempre acorde al nivel de desarrollo, a mayor nivel se debe bajar el control y subir el empowerment); y feedback constructivo (tanto positivo como negativo, si es necesario). ¿Qué les impide hacerlo? “La principal causa que aducen los líderes es falta de tiempo”, destaca el especialista de Korn Ferry.

Alles detalla, en sus libros “El Rol del Jefe” y “Cómo ser un buen jefe en 12 pasos”, algunas premisas fundamentales para esta función: responder por el trabajo propio y de los colaboradores, delegar tareas sin que esto implique desentenderse, administrar los recursos, conducir a la gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales para alcanzar los mejores resultados, brindarle a su equipo una guía eficaz, y agregar valor al trabajo de sus subordinados.

“Un buen líder personaliza el fracaso y socializa el éxito. Aunque en general, ocurre lo contrario”, dice Formanchuk. “El problema es que los ejecutivos son ascendidos en base a sus capacidades técnicas y profesionales, no por su capacidad de liderar”, dice. Otro error frecuente en las organizaciones es dar por sentado que si un profesional es bueno en lo suyo, también puede ser un buen jefe y quiere serlo. “Pero la realidad es que no todo el mundo desea ascender y sumarse responsabilidades”, dice el consultor. En algunos casos, el ascenso puede resultar perjudicial tanto para la persona como para la organización.

Los líderes, ¿nacen o se hacen?

Aún hoy, muchos de los que llegan a ser jefes lo hacen sin ninguna preparación previa. “Pero en la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que para asumir ese rol se necesita preparación, entrenamiento y seguimiento”, dice Alles. “Para esto se requiere un doble abordaje: el rol del jefe y cómo llevarse bien con el jefe”. Esto se debe a que, en todas las organizaciones, los jefes en este doble nivel: tienen colaboradores a su cargo y (aunque se trata de los número uno), son colaboradores también y deben conciliar su vida personal y profesional, y responder ante subordinados, clientes, proveedores, accionistas.

Para Lazzati, “existe mucha teoría sobre el liderazgo, pero hay una brecha importante entre lo que dicen los libros y la realidad”. Hay factores culturales que inciden en los estilos de liderazgo. “Por ejemplo, una actitud autoritaria de un jefe en un país escandinavo es descalificante y puede costarle la carrera, mientras que en un país musulmán sería bien vista”, ejemplifica el consultor de Deloitte. “Si bien las organizaciones tienden a ser más horizontales y participativas, en situaciones de crisis como la actual a veces hay que tomar decisiones unilaterales y antipáticas. Por eso hoy se habla de liderazgo situacional; esto es, adaptar el estilo a cada circunstancia”, detalla.

“Las habilidades de liderazgo y conducción no se estudian en la facultad. Pero corresponde a las empresas brindar herramientas y capacitación a los ejecutivos a la hora de ascenderlos”, señala Formanchuk. Por su parte, Moreno sostiene que “los estilos de liderazgo son hábitos que se adquieren y que, como todo hábito, se pueden cambiar. A través del coaching, es posible incorporar nuevas formas de influir y tomar decisiones”, destaca. A ser un buen jefe, también se aprende

http://www.cronista.com/notas/184671-llevarse-mal-el-jefe-el-principal-motivo-renuncia

El domingo 4 de marzo el diario argentino La Nación publicó, en su suplemento de Empleos, una nota muy interesante escrita por Raquel Saralegui sobre comunicación interna y crisis, en la que tuve el gusto de participar junto a otros colegas brindando un par de opiniones y algunas sugerencias.

http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1104025