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Charla: “Comunicación 2.0: Mitos y Realidades” – Noviembre 2010 – Elgg Camp – Argentina

Charla: “Comunicación 2.0: Mitos y Realidades” – Noviembre 2010 – Elgg Camp – Argentina

El 11 de noviembre estuve en el Elgg Camp Buenos Aires y brindé una charla sobre Comunicación Interna 2.0. Una charla que este año brindé varias veces y en diferenetes países, lo cual marca el interés sobre este tema.El evento estuvo muy bueno, muy “camp”, con gente interesante y creativa dándo vueltas por ahi, y en un entorno tan descontracturado como es un bar de Palermo.

Van unas instantáneas:

 

 

Curso: “Cómo armar un plan de Comunicación Interna” – Noviembre 2010 – Buenos Aires

Curso: “Cómo armar un plan de Comunicación Interna” – Noviembre 2010 – Buenos Aires

El 16 de noviembre brindé el curso  “Claves para la gestión efectiva de la comunicación interna”. El evento se desarrolló en la Ciudad de Buenos Aires (Perú 556, sede del IRAM), y fue una jornada muy positiva de trabajo, reflexión e ideas prácticas.

Le quiero agradecer a todos los que participaron, y aquí van algunos comentarios de los asistentes y luego unas instantáneas:

“Quiero comentarte que me pareció muy interesante y profundo el abordaje que hiciste de la comunicación interna.” Eloy Corvaro – Dirección de RR. HH. y Comunicación Interna – Total Especialidades Argentina

“Nos resulto muy interesante la formación, siempre con el maestro Alejandro. Nos dimos cuenta que la comunicación se hace sin hacer comunicación en realidad, siempre y a cada momento.” Matthieu COTTARD – Managing Partner – SIGNOS

“Me sumo a las felicitaciones generales por el contenido y la dinámica del curso. Quería darle las gracias tanto a Alejandro como a todos los participantes por haber enriquecido la charla con sus experiencias.” Bruno de Simone – Departamento de Comunicaciones – Hospital Alemán

“Muchas gracias por las experiencias compartidas (enriquecedoras)  y la charla impecable de Alejandro.” Verónica Coppola – Departamento de Comunicaciones – Hospital Alemán

“La verdad que me pareció muy productivo el seminario. Me enriquecí con conocimientos nuevos para poder aplicarlos en la empresa.” Ivan Schusterhoff – Gerente de Gestión Administrativa – Centro Médico Fitz Roy
“Muchas gracias Alejandro. Todo me pareció impecable: logística, material, contenidos. Principalmente me resultó muy práctico y concreto para mis tareas.” Fabiana Risso – Desarrollo, Capacitación y Empleos – Transportadora de Gas del Norte
“La jornada de ayer fue muy productiva y súper enriquecedora.” Camila Diez Rodríguez – RRHH y CI – MEGATLON

“Me quedé con un montón de cosas, con nuevas ideas y con muchas ganas de hacer que lo que aprendí resulte.” Romina Silva – San Jorge Automotores

“No quiero trillar ni abusar de las flores, pero fue increible la experiencia. Gracias por el espacio, por el tiempo y por los aportes que suman, y mucho, para mejorar la comunicación en Nuestra Mutual.” Mauro Guzmán – Comunicación Interna – Jerárquico Salud

“Hola, buen día a todos, muchas gracias por compartir sus experiencias, fue muy productivo el curso, vamos por mas.” Pablo Espiño – Comunicaciones internas – AySA

“Me sumo a las felicitaciones de todos los participantes de la capacitación, la verdad el curso fue muy bueno, con muchas cosas para aplicar al trabajo cotidiano lo cual lo hace más valioso  y tu capacidad de oratoria sorprendente” Fernanda Arnau – Dto. de Recursos Humanos – Centro Médico Fitz Roy

“Me sumo a los agradecimientos y la verdad que el curso muy bueno y me dejo con muchas cosas en claro y también con muchas ideas para aplicar.” Carlos Chávez – Coordinador Corporativo de Comunicaciones & RRPP – LAPTV – MovieCity

 

12 razones por las cuales la crisis NO es una oportunidad

12 razones por las cuales la crisis NO es una oportunidad

“La crisis es una oportunidad”. ¿Escuchaste alguna vez esta afirmación? Yo sí, por lo menos 500 veces. La última vez fue hace un par de semanas, durante un seminario en Buenos Aires.

No aguanté la curiosidad y le pregunté al expositor por qué sostenía con tanta convicción esta idea y su respuesta fue: “porque el ideograma que los chinos usan para nombrar ‘crisis’  se construye por yuxtaposición de los correspondientes a ‘peligro’ y ‘oportunidad’”. Acto seguido me mostró con orgullo el famoso ideograma aplicado a todo tamaño sobre una filmina de Power Point.

Fue una maravillosa explicación tautológica. Peligrosa también. Los clisés bloquean el pensamiento porque se repiten ad nauseam y se convierten en verdades incuestionables, en sedimento mental difícil de remover.
Quiero “deshacer” esta “frase hecha” o al menos deshilacharla un poco enumerando algunas razones por las cuales considero que las crisis no son sinónimo de oportunidad:


1. Por puro sentido común

La crisis es crisis y la oportunidad es oportunidad. No son términos intercambiables. Una persona que busca una “oportunidad laboral” jamás diría: ¿Me das una “crisis laboral” para trabajar en tu empresa?


2. Porque genera emociones negativas

Las crisis traen más dolor que felicidad. No tengo datos estadísticos pero creo que cuando las cosas se ponen feas es mayor el porcentaje de personas que se angustian, se deprimen o se asustan que de las que se ponen contentas y entusiastas. Las emociones negativas no son el mejor combustible para echar a andar el motor de la creatividad o la inspiración.


3. Porque obliga a reaccionar sin pensar

Es natural que una persona que esta en peligro haga algo para intentar salvarse. Pero es muy probable que esa acción que emprenda sea ineficaz porque tuvo que decidirla bajo presión y en poco tiempo. La crisis es el caldo de cultivo de las reacciones y, si bien pueden ser “salvadoras”, nunca van a ser mejores que las ideas que se planifican con tiempo, recursos suficientes y tranquilidad.


4. Porque obliga a aprender demasiado rápido

Muchas veces se sostiene que la crisis es positiva porque obliga a las personas a salir de la modorra, reinventarse y aprender cosas nuevas. Sin embargo yo no encuentro nada positivo a que un naufragio me brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en 5 minutos. Prefiero tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.


5. Porque no potencia la creatividad

Si fuera cierto, las creaciones más geniales de los últimos años tendrían que haber surgido de países quebrados. Por ejemplo, en la Argentina sufrimos un gran golpe en 2001 y sin embargo ese año ningún compatriota realizó un descubrimiento significativo en ingeniería genética, tecnologías de la información, energía renovable, ni a nadie se le ocurrió crear Facebook o Twitter, ni se presentaron teorías novedosas en campos referidos a la política, la sociología, la psicología y demás. Es cierto que surgieron ideas originales como los “clubes del trueque” por ejemplo, pero fueron estrategias de supervivencia más que proyectos a largo plazo.


6.Porque crea falsos emprendedores

Una cosa es abrir un negocio por decisión y otra es hacerlo por desesperación. Una crisis genera falsos emprendedores: personas que tienen que crear un negocio propio para tener alguna fuente de ingreso. Por lo general suelen ser de corto aliento y desaparecen cuando el individuo puede reinsertarse en el mercado laboral.


7. Porque impulsa el conservadurismo y retrae el consumo

Los contextos negativos hacen que la gente piense tres veces antes de abrir un negocio, cambiar el auto, invertir en educación, tener un hijo, hacer un viaje, prestar dinero o invertir. La crisis retrae el consumo, la producción y por ende las oportunidades. Y aunque siempre habrá alguno que encuentre la forma de hacerse millonario en medio de las ruinas, a nivel global todos nos empobrecemos.


8.Porque para ganar, otro tiene que perder

Las oportunidades son siempre a expensas de otro. Por ejemplo, una crisis puede ser una oportunidad para las agencias que se especializan en publicidad digital porque muchos anunciantes ya no pueden invertir fortunas en filmar spots y pautar en televisión. Estas agencias ganan dinero porque lo pierden las tradicionales. A nivel doméstico, una persona puede encontrar la ocasión ideal para comprarse un departamento a bajo precio solamente porque otro necesita venderlo rápido para conseguir dinero. Los momentos de estabilidad económica son mil veces mejores porque brindan oportunidades genuinas y el crecimiento de un sector no depende del derrumbe del otro. Hay suficiente para todos, se multiplica la riqueza, se agranda la “torta”.


9. Porque puede sacar lo peor del ser humano

La crisis muchas veces pulveriza la inteligencia de una sociedad y la lleva a buscar chivos expiatorios, “cazar brujas”, encantarse por líderes negativos, adoptar pensamientos maniqueos o comprar soluciones mágicas y rápidas. La historia está llena de ejemplos.


10. Porque genera cambios falsos

Es cierto que una crisis provoca que las personas, empresas o países cambien sus actitudes o comportamientos. Pero por lo general son cambios falsos porque nacen de la desesperación y no de una elección libre. Por eso cuando la crisis termina suele reestablecerse la situación anterior y todo vuelve a foja cero. Yo lo comparo con una persona que luego de recuperarse de un infarto promete que va a comenzar a hacer ejercicio todas las mañanas, a comer alimentos saludables, a trabajar menos horas. ¿Qué sucede después? Apenas mejora vuelve a comer hamburguesas con papas fritas tirado en un sillón y con una cerveza.


11. Porque genera un orgullo incomprensible

Viajo mucho por América latina, casi la mitad del año estoy fuera de Buenos Aires, y en todos los países me encuentro con gente que está orgullosa de la “creatividad de su pueblo” y de que “siempre se las arreglan para sortear todos los problemas”. Yo me pregunto: si la crisis nos hace ser tan inteligentes, ¿por qué no somos capaces de solucionar los problemas de fondo? Sinceramente yo no quiero que los argentinos, chilenos o colombianos seamos tan creativos. Prefiero que seamos bien “lentos y bobos” como la gente de esos pobres pueblos de Suiza, Noruega o Finlandia que tienen que sufrir los males de la estabilidad, el pensamiento a largo plazo y la certeza.


12. Porque se la convierte en una solución

Mi papá es polaco y mi mamá hija de italianos y franceses. Recuerdo que cuando era chico mis abuelos filosofaban acerca de la Argentina y me explicaban que mi país no era una “potencia mundial” porque, paradójicamente, lo teníamos todo: mar, tierra, ganado, minerales, petróleo, buena educación, etc. Aún hoy escucho a muchos compatriotas decir que nuestro problema es que “nunca pasamos hambre ni nos tiraron una bomba atómica”. Estos razonamientos le atribuyen a la crisis un carácter redentor y, quienes lo sostienen, suelen poner el ejemplo de Japón o la Europa de postguerra. Yo siempre desconfié de esas “explicaciones”, aún de chico. ¿Esos países son prósperos gracias a la crisis o a pesar de ella? Porque EEUU lo tiene todo, como la Argentina, y es potencia, y por otra parte existen otros que tuvieron la “fortuna” de tener muchísimas crisis y siguen siendo pobres.


Ideas finales llenas de oportunidades


Muchas tonterías nacen de buenas intenciones. Aquellos que repiten que la crisis es una oportunidad lo hacen porque son buenas personas y quieren que la gente no se paralice ni se sienta víctima de las circunstancias. Pero lamentablemente caen, sin darse cuenta, en la misma trampa que intentan sortear: el determinismo. Porque según su punto de vista el ser humano depende de tener el agua al cuello para querer aprender a nadar.

Propongo una alternativa constructiva: considerar que la crisis no es una oportunidad sino que uno mismo lo es. Que encontrar y generar oportunidades depende de nosotros y que no necesitamos de crisis para despertar de modorras o sinapsis quebradas. En una palabra: volver a confiar en nuestra capacidad de acción y celebrar la estabilidad, porque cuando las cosas marchan bien se amplía el campo fértil donde sembrar y cosechar un buen futuro.
Congreso: “Comunicación Corporativa 2.0″ – Octubre 2010 – Argentina

Congreso: “Comunicación Corporativa 2.0″ – Octubre 2010 – Argentina

 

El 14 de octubre participé en el “Primer Foro Anual de Comunicación Corporativa 2.0” y brindé una charla sobre “Comunicación Interna 2.0: Un desafío Cultural”. Además, tuve el honor de ser designado presidente del Foro.

El evento fue organizado por Forum y se desarrolló en el Alvear Palace Hotel de la Ciudad de Buenos Aires.

Además, fueron expositores: Adriana Vaccaro, Directora de Relaciones Institucionales de TELMEX; Antonio Ambrosini, Coordinador Académico de Entretenimiento y Medios de la UP; Luciano Lammertyn, Workforce & Field Enablement Coordinator, y Natalia Carozzi, External Relations Brand System Specialist, ambos de IBM; Aldo Leporati, Managing Director de Porter Novelli; Nahuel La Penna, Partner de e.life; y Gustavo Ripoll, Gerente Regional de Comunicación Online de Llorente & Cuenca, entre otros.

¡Muchas gracias a todos los que asistieron! Van unas instantáneas:

 

 

 

Charla: “Comunicación Interna 2.0″ – 1° de Octubre 2010 – Consejo Colombiano de CI – Colombia

Charla: “Comunicación Interna 2.0″ – 1° de Octubre 2010 – Consejo Colombiano de CI – Colombia

 

El 1º de octubre compartí un desayuno de trabajo organizado junto al Consejo Colombiano de Comunicación Interna para analizar la gestión de la CI y sentar las bases de este nuevo Consejo del cual tengo el gusto de participar y asesorar en su etapa fundacional. Además, brindé una charla sobre Comunicación Interna 2.0.El evento tuvo lugar en entro Comercial El Unión, en Medellín, y fue organizado por el presidente del Consejo, Juan David Giraldo Trujillo.

Charla: “Comunicación Interna y Crisis” – 30 de Septiembre 2010 – Univerisidad Pontificia Bolivariana – Colombia

Charla: “Comunicación Interna y Crisis” – 30 de Septiembre 2010 – Univerisidad Pontificia Bolivariana – Colombia

 

El mismo jueves 30 de septiembre, pero a la tarde, fui invitado a brindar una conferencia sobre el rol de la comunicación interna durante las crisis en la Universidad Pontificia Bolivariana, sede Medellín, donde ya tuve el gusto de estar hace dos años.

El evento fue organizado por la Maestría de Comunicación Organziacional de dicha Universidad.

¡Gracias por la invitación!

 

 

 

Charla: “Comunicación Interna y Cultura 2.0″ – Septiembre 2010 – Universidad de Medellín – Colombia

Charla: “Comunicación Interna y Cultura 2.0″ – Septiembre 2010 – Universidad de Medellín – Colombia

 

El jueves 30 de septiembre dicté una charla sobre “Comunicación Interna y Cultura Organizacional 2.0” en la Universidad de Medellín, en el Auditorio 2 del Bloque 12, para casi 150 personas.La invitación que me cursó la Universidad de Medellín fue muy especial porque se inscribió en el marco de las jornadas académicas con motivo de los 15 años de fundación de la Facultad de Comunicación Social y además fue filmada para ser televisada en a todo el país por el “Canal U”.

¡Muchas gracias por la invitación y espero regresar pronto! ¡Y felicitaciones al equipo de estudiantes que participaron en la organización del evento!

Charla: “Comunicación Interna 2.0 y Cultura Organizacional” – Septiembre 2010 – FUNLAM – Colombia

Charla: “Comunicación Interna 2.0 y Cultura Organizacional” – Septiembre 2010 – FUNLAM – Colombia

El martes 28 de septiembre brindé una charla sobre “Comunicación Interna y Cultura Organizacional 2.0” en la FUNLAM (Fundación Universitaria Luis Amigó) de Medellín.

El evento fue muy interesante y contó con una intensa participación de los asistentes, lo cual demuestra el interés que este tema está despertando en los comunicadores organizacionales.¡Va mi agradecimiento a FUNLAM por la invitación y a todos los que participaron!

Charla: “Los 5 desafíos de la Comunicación Interna” – Septiembre 2010 – CECORP – Colombia

Charla: “Los 5 desafíos de la Comunicación Interna” – Septiembre 2010 – CECORP – Colombia

 

El lunes 27 de septiembre brindé una charla acerca de la evolución de la comunicación interna en América Latina y el nacimiento del “Consejo Colombiano de Comunicación Interna”.
La conferencia formó parte del “6to encuentro: Desafíos de la Comunicación y las Relaciones Públicas” y fue organizada por CECORP (Centro Colombiano de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional) y tuvo lugar en el Centro deConvenciones y Exposiciones Plaza Mayor Medellín.

Va una instantánea:
60% de los problemas en una empresa son por mala comunicación

60% de los problemas en una empresa son por mala comunicación

Les comparto una nota que salió publicada en “Revista Nueva” acerca de la comunicación organizacional y su impacto en el negocio. Cuando la periodista Anita Pando me llamó para entrevistarme me pidió mi opinión acerca de una frase bien fuerte de Drucker quien afirma que el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación.

Ese fue el punto de partida para una nota muy interesa en la que participaron destacados especialistas. Aquí va:

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La Palabra Perfecta


Las empresas y los líderes necesitan de una buena comunicación para poder transmitir claramente sus ideas y proyectos. Esto que parece tan sencillo, muchas veces, es difícil alcanzar. Los especialistas afirman que a mayor comunicación, mayor claridad, y a mayor claridad, mayor seguridad de lograr los objetivos. ¿Los escuchamos?

“El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. El artífice de esta sentencia no es otro que Peter Drucker, el teórico del Management por excelencia. A pesar de haber fallecido hace 6 años, sus declaraciones resuenan en el ámbito organizacional, y los especialistas en comunicación analizan el escenario planteado por el autor.

“No sé cómo llegó a calcular ese 60% –analiza el Lic. en Comunicación Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, especializado en Comunicación Organizacional–, pero rescato la mirada que tiene esta frase y es la que concibe que una estructura nace a partir de una comunicación. Cualquier tipo de organización –ya sea una empresa multinacional o la preparación de un Mundial– se inicia a partir de una conversación. Todo tiene una raíz comunicacional. O sea que, desde este punto de vista, es interesante lo que postula Drucker: cuando hay un problema de comunicación la organización se ve afectada”.

También es cierto que, hoy en día, el tema de la mala comunicación es muy usado como “caballito de batalla”. Frente a cualquier dificultad, las instituciones o sus líderes le adjudican a ella el problema. Y en ese sentido, se abren dos caminos. “En las empresas también surgen problemas a raíz de la gestión organizacional –cuenta Formanchuk–. Si un puesto gerencial es ocupado por una persona que no tiene la capacidad como para serlo, esto generará un problema entre los empleados. En este caso, el dilema no surgió por la comunicación, sino por una decisión que se tomó y que generó un impacto negativo. Por eso hay que tener cuidado. Muchas veces, es más fácil catalogar a los asuntos que causan mella como problemas de comunicación, que como un problema de estructura organizacional”.

El Lic. en Ciencias Políticas Andrés Hatum, doctorado en Management y Organización en la Universidad de Warwick, Inglaterra, además de profesor del IAE y director del Centro de Investigación “Guía Laboral” de dicha institución, considera que para todas las organizaciones es vital tener una buena comunicación. “Las empresas o los líderes necesitan lograr una comunicación fluida para poder transmitir en forma clara la dirección que tienen en mente. A mayor comunicación, mayor claridad, y a mayor claridad, mayor seguridad en las personas.
Ahora bien, los problemas de comunicación surgen porque, muchas veces, los líderes no pueden o no saben hacer frente a una comunicación clara. Esto es porque no son claros ellos o porque una buena comunicación implica confrontar a la gente con la verdad, compartir información, hablarles de frente, etc.”. Para Hatum, los problemas de comunicación más comunes son la no-comunicación, muy distintos a la falta de comunicación. “La no-comunicación es evitar el contacto con los colaboradores de la organización. La falta de comunicación es más remediable ya que no es adrede, sino producto de intentar entender una estrategia adecuada. La gravedad de la no-comunicación de aquellos que la evitan es la generación de organizaciones esquizofrénicas donde nadie sabe bien qué sucede y donde el radiopasillo reina”.

Tenemos un plan


La comunicación con el público interno es fundamental para generar, afianzar e introducir cambios en la cultura organizacional y repercute directamente en la comunicación global de la compañía. “Tener en cuenta el perfil de los empleados, el entorno propio de la empresa y los factores sociales, políticos y económicos que influyen en forma externa es fundamental para elaborar planes de comunicación interna efectivos”, explica Marisa Cuervo, Lic. en Publicidad y Analista de Medios de Comunicación, especialista en Imagen Corporativa y Comunicaciones Integradas. “Las organizaciones son sistemas económicos y sociales con características particulares e irrepetibles y demandan, en consecuencia, lenguajes, mensajes y canales de comunicación específicos diseñados a partir del cuadro de situación”. Para que la comunicación sea útil para los resultados que se quieran obtener, no puede quedar librada al azar, debe formar parte de la agenda del líder.

El primer paso es diseñarla y planificarla en relación con los objetivos propios y específicos de cada empresa. “Es necesario que el líder realice un autodiagnóstico del lugar que tiene la comunicación en su gestión. Que detecte dónde está hoy y qué aspectos y estrategias en la forma que se produce la comunicación quiere generar, evitar, mantener o cambiar –comenta la psicóloga Andrea Churba, experta en programación neurolingüística, metodología del lenguaje, gestión y liderazgo–. El segundo paso consiste en que el líder planifique, estratégicamente, la comunicación: objetivos, contenido, personas involucradas, cuándo comunicar y dónde”. El presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna coincide con Churba y agrega que “cuando se elabora un plan de comunicación, la primera consigna que se debe tener en cuenta es que tendrá un accionar limitado”. ¿Qué quiere decir esto? Que se podrán pautar reuniones, hacer revistas internas, publicar información en la cartelera, etc. Pero existe un universo significante muy grande en una organización y el principal responsable de la comunicación interna pasará a ser el líder de la compañía.

El líder, aunque no se dé cuenta, está todo el tiempo elaborando mensajes a través de lo que dice o no dice, de lo que hace o no hace. Si se pone en la balanza el tiempo que un empleado le dedica a leer el contenido de las herramientas de comunicación interna (house organ, carteleras, afiches, Intranet, etc.), se puede comprobar que al final del mes, son pocas horas, mientras que el resto del tiempo, es el líder el principal motor de comunicación.
Por eso, Formanchuk remata: “La primera clave para elaborar el plan es contar con el convencimiento de los líderes acerca de la importancia de la comunicación y que ellos se vean como parte de este plan. Es imposible hacer un plan efectivo si los líderes no son conscientes de su rol: hay que lograr convencimiento y apoyo político”.

Por su parte, el Lic. Andrés Hatum sostiene que para lograr “una buena estrategia comunicacional, hay que pensarla desde la dirección. Definir qué se quiere comunicar y cómo se comunicará; y pensar que la comunicación externa e interna van de la mano. Lo que se comunica adentro repercute afuera y viceversa”.

Lo interno y lo externo


“Hay que planificar la comunicación interna respetando el mensaje corporativo global de la empresa para facilitar la construcción de una imagen interna coherente con la imagen percibida por los públicos externos”, desliza la Lic. Marisa Cuervo en la publicación de su autoría “El desafío de la comunicación interna en las organizaciones”. Todo parece indicar que hay una vinculación muy fuerte entre lo interno y externo. A tal punto que los empleados parecen ser, hoy, los comunicadores externos de la empresa por excelencia, algo que podría traducirse como los principales embajadores. “Si una empresa tiene una buena gestión de comunicación interna, esto termina afectando a la comunicación externa, porque los empleados se convirtierten en voceros. Si ellos no están bien dentro de la organización, su malestar repercutirá directamente en la atención al cliente y no brindarán un buen servicio. Este panorama es más preocupante hoy, con el estallido de las redes sociales”, suelta Formanchuk.

Y en este punto, también coincide el Lic. Hatum: “Es un tema cada vez más crítico. En las redes sociales y en la web aparecen críticas despiadadas a organizaciones, y todo el mundo tiene acceso a esa información. Además, existen webs que se focalizan en opiniones de empleados o ex empleados, al mejor estilo foro, donde los potenciales empleados pueden consultar y saber qué sucede en esa organización”. Mientras los empleados estén satisfechos no habrá problema. El conflicto surge cuando el personal descontento comenta sus malas experiencias en las redes. Estas tienen un poder inédito: hacer públicas las experiencias positivas o negativas.

El concepto 2.0 se basa en una construcción horizontal de los mensajes y en un feedback inmediato. Si una empresa establece un blog o canales amplios de comunicación y de feedback, pero después no está dispuesta a escuchar lo que la gente escribe, no sirve de nada su implementación porque no utilizan las herramientas con el concepto que tienen. “Una reunión cara a cara –comenta Formanchuk– es la mejor herramienta 2.0. El personal está sentado uno al lado de otro, hay interactividad inmediata, una construcción colectiva del pensamiento, todos aprenden, debaten…”. Y Hatum agrega: “si en una empresa hay buena comunicación, los líderes obtienen legitimidad y aprendizaje. Al haber más comunicación, hay mayor información, y los niveles de participación aumentan”.

Para concluir, resta saber si una buena comunicación garantiza el éxito de las compañías. Y si bien no lo certifica, ayuda. La comunicación es una pieza fundamental dentro del funcionamiento interno y externo de la compañía, pero también hay muchas decisiones organizacionales que no dependen de la comunicación. “Una buena comunicación tiene que estar acompañada de una buena empresa”, concluye Formanchuk.

 

Jornada: “Comunicación Interna 2.0″ – Septiembre 2010 – AAdeCI y Universidad de Palermo – Argentina

Jornada: “Comunicación Interna 2.0″ – Septiembre 2010 – AAdeCI y Universidad de Palermo – Argentina

 

El 2 de septiembre la Asociación Argentina de Comunicación Interna y la Universidad de Palermo organizaron una jornada sobre “Medios No Tradicionales de Comunicación Interna”.En el evento brindé una charla sobre “Cultura y Comunicación Interna 2.0″, donde analicé el impacto de este nuevo paradigma sobre las relaciones dentro de las organizaciones. En breve voy a compartir el video de la charla y un texto sobre este tema.

Fue una jornada muy productiva, de la que también participaron como expositores mi amigo y compañero de cátedra Ariel Gurmandi, Gerente de Comunicación de Soluciones S.A.; Vanesa Marignan y Juliana Maiz Casas de la Gerencia de Comunicación Interna e Imagen de Santander Río y Romina Petriella de la Gerencia de Experiencia empleados y Comunicación Interna de Telefónica Argentina S.A.

Charla “Comunicación Interna y productividad empresarial” – Agosto 2010 – IRAM – Buenos Aires

Charla “Comunicación Interna y productividad empresarial” – Agosto 2010 – IRAM – Buenos Aires

 

El 26 de agosto brindé una charla sobre “Claves para gestionar la comunicación interna y potenciar la productividad de la organización” en el Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM).

El evento fue en el marco del Ciclo de Conferencias Anual que desarrolla la Gerencia de Certificación de Sistemas de Gestión y superó todas nuestras expectativas. El auditorio se colmó y tuvimos que repetir la actividad el 1° de septiembre para todos los que quedaron afuera.

Para el segundo evento estuvo invitado además mi socio Daniel Daza, quien brindó una charla acerca de “Cómo planificar la capacitación y enriquecer la inteligencia organizacional”.  Ambos temas, comunicación y formación, se complementan perfectamente y por eso decidimos dar esta charla combinando las dos dimensiones.

Muchas gracias a al IRAM por la invitación y a a las más de 250 personas que nos acompañaron durante los dos días.

Ah, y para los que vinieron, aquí les comparto el link para que descarguen el artículo acerca de las 7 dimensiones de valor: http://www.formanchuk.com.ar/pdf/articulos/4.pdf

Van unas instantáneas de ambas jornadas.

 

 

 

¿Por qué es tan complicado medir el impacto económico de la comunicación interna?

¿Por qué es tan complicado medir el impacto económico de la comunicación interna?

Imaginemos la siguiente escena: un profesional bien dispuesto dialoga con un empresario y le comenta los beneficios de desarrollar un “Super Plan Estratégico e Integral de Comunicación Interna”. Acto seguido enciende su notebook y comienza a mostrarle unas vistosas filminas diseñadas con mucho esmero en Power Point que explican las características del proyecto, los tiempos de realización, etcétera. A la quinta filmina el empresario lo toma por las solapas del saco y clavándole la mirada le dice: “Sí, sí, todo muy lindo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto?”.

Fin de la historia.
Comienzo de una respuesta.

Todos los comunicadores en algún momento nos vemos frente al desafío de tener que traducir a números nuestros proyectos y navegar, surfear o bucear en las heladas aguas del cálculo. Esto es un problema porque muchas de las acciones que diariamente realizamos no pueden ser cuantificadas de modo exacto y no por ello dejan de ser valiosas. ¿Qué hacemos entonces? ¿Lo que no se puede medir no sirve?

Sigamos pensando: ¿cuánto dinero puede perder una empresa que “renuncia” a la comunicación? ¿Mucho, poco, nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos humanos le prohibiera intercambiar mensajes durante un mes a todos los empleados de su oficina?

Claro que no es necesario tomar una medida tan drástica para poder “cuantificar” los efectos de una mala comunicación. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que no se le informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los planes de la empresa, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias, no se lo integra a una cultura compartida; y, por otro lado, un colaborador al que sí se le brinda todo lo anterior… ¿quién va a tener un mejor desempeño laboral? ¿El empleado al que tratamos como a una persona plena e inteligente o al que obligamos a encerrase en si mismo?

“Sí, sí, muy lindo su parloteo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto? Si no me convence, no lo contrato”, repite el empresario sin soltarme de las solapas y acercando peligrosamente sus manos a mi cuello.

Volvamos a los números: con el balance de la empresa en la mano, ¿es posible determinar qué porcentaje de esa ganancia (o de esa pérdida) está vinculada a la variable “comunicación”? A veces es muy fácil. Invitemos al CEO de una cadena de comidas rápidas a decir públicamente que la carne que utilizan para sus hamburguesas es de roedor y veremos qué sencillo resulta sacar cuentas. O enviemos un correo electrónico a todo el personal anunciando, erróneamente, que hay que otorgarle a todos nuestros clientes un descuento del 50% en sus compras y también vamos a poder medir algunas cosas.

¿Pensás que estos dos ejemplos son muy obvios? Yo también. Nuestro trabajo diario está plagado de sutilezas, cambios pequeños y movimientos rápidos que hacen que todo sea más difícil de medir. ¿Y entonces, podemos medir? No lo sé. Pero esperá, seguí leyendo porque tengo un par de ideas que puede ayudar a reformular el problema. Algo es algo.


Las causas y el efecto

La comunicación es intangible lo cual no significa que sus consecuencias no sean tangibles. La comunicación, en tanto esencia y más allá de su soporte físico, es impalpable pero sus resultados son concretos. El quid es que estos resultados no son obvios ni están atados a un principium causalitatis o principio de causa y efecto.

Por ejemplo, para un comunicador es imposible establecer relaciones directas de este tipo:

• “Si editamos una revista interna la productividad de tu empresa va a aumentar en un 25%”.

• “Te garantizo que si desarrollamos las habilidades de comunicación de los líderes va a bajar el índice de rotación del personal en un 45% en dos años”.

• “Si hacemos 5 reuniones de equipo por mes, el índice de accidentes laborales va a bajar en un 90% en el primer trimestre”.

Los empresarios esperan, con todo derecho, que nosotros les prometamos cosas así. Pero no lo hacemos porque somos honestos y sabemos que el resultado de una acción de comunicación es en buena medida impredecible. ¿Por qué? Veamos algo acerca de los métodos de investigación.

Cuando se realiza una investigación se pone a prueba una hipótesis. En nuestro caso, nosotros queremos medir el beneficio económico de un plan de comunicación interna y partimos de la hipótesis de que una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. Como segundo paso identificamos las variables que intervienen en nuestra investigación: por un lado, una variable independiente (la comunicación) que es responsable de los cambios de la otra variable, llamada dependiente (la productividad). Esto implica, sencillamente, que establecemos una relación de causalidad entre ambas dimensiones: si nosotros “mejoramos” o “empeoramos” la comunicación (variable independiente) supuestamente tendrá que “subir” o “bajar” la productividad (variable dependiente).

Ahora bien, el primer requerimiento para llevar a buen puerto la investigación es aislar y neutralizar cualquier variable ajena y extraña a las antes mencionadas. Por lo tanto tenemos que asegurarnos que las variaciones en la “productividad” sean fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable “comunicación”. Acá empieza el problema porque es imposible controlar las variables extrañas, aislar todo del entorno.

Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que durante un año gestionamos la comunicación interna en una fábrica y que para demostrar nuestro aporte presentamos las mejoras que hubo en el “índice de ausentismo” (elegimos ese indicador porque consideramos que una “buena comunicación” mejora el “clima interno” y que eso se traduce en que la gente tiene “más ganas de ir a trabajar”).

Supongamos también que el “ausentismo” bajó al término de nuestro primer año de gestión, ¿podemos estar seguros de que esto sucedió gracias a que nosotros aplicamos un plan de comunicación exitoso? A lo mejor sí, pero a lo mejor también se deba a que este año llovió menos días que el año anterior y por ende no se inundaron ciertos barrios de la ciudad en donde casualmente vive el 99% del personal de nuestra fábrica. O tal vez nos encontremos con la situación inversa, que el índice de ausentismo subió un 35% en la comparación interanual y no porque nosotros hicimos mal nuestro trabajo sino porque este año aumentó en un 35% la cantidad de huelgas del sindicato del transporte público y la gente no pudo venir a trabajar.

En definitiva, con este ejemplo solo quiero recordar que nuestro campo de trabajo es permeable a todo tipo de influencias: culturales, sociales, económicas, psicológicas, e incluso metereológicas y sindicales. Lo que a simple vista puede parecer una desventaja no es más que una característica que demuestra la feliz complejidad que todavía envuelve al ser humano y a sus acciones. “Feliz complejidad” que también nos hace mas difícil poder medir de modo certero el resultado de nuestro trabajo.


Las herramientas de medición

Querer medir todo (la pantometría) es un derecho de la empresa. Nosotros tenemos que pensar cómo responder a esta exigencia pero con honestidad, sabiendo lo difícil que es establecer “promesas causales” como las que señalé párrafos atrás.

Cualquiera de nosotros puede armar un pequeño “tablero de comando” con mediciones lineales y dejar contentos a los directivos. Se puede hacer, se hace, pero creo que tenemos que darle una vuelta de tuerca a estas herramientas de medición porque los resultados que se obtienen son bastante forzados y pobres. De hecho casi ningún comunicador está satisfecho con la forma en que se mide su trabajo. No es para menos: medir es una forma de entender el mundo y la comunicación es un mundo difícil de capturar con una regla y una calculadora.

Pero tenemos que “capturarlo” de algún modo y demostrar la importancia de nuestro trabajo a través de números que hablen por sí mismos. Para esto es necesario desarrollar nuestro propio modelo de medición y yo creo que debe tener un enfoque iterativo (en “espiral”, en lugar de un enfoque lineal), que aborde la comunicación como un conjunto de variables que se influyen mutuamente y que permita leer su complejidad sistémica (toda la empresa es comunicante), dinámica (es cambiante y muchas veces ingobernable), e histórica (los mensajes sedimentan, acumulan y las reacciones emergen al cabo de un tiempo).


Ideas finales

Números, porcentajes, indicadores, gráficos de barras, proyecciones, ejes cartesianos, mucho y mucho Excel. Este idioma tiene sus propios términos, su diccionario incorporado que nos subraya con rojo cualquier palabra que no reconoce.

Tenemos que reescribir este diccionario porque los frutos de nuestro trabajo no pueden contabilizarse como si nosotros fuésemos una máquina de producir en modo secuencial un “mensaje” que desemboca en un “pensamiento” que se provoca una “decisión” que a su vez impulsa una “acción”. No hay línea recta: el impacto de nuestro trabajo está sujeto a miles de variables y debemos generar nuevas herramientas de medición que admitan la complejidad.

Mientras tanto, mientras trabajamos en el desarrollo de un nuevo modelo de medición, sigamos soportando estoicamente la presión de los empresarios que nos toman por las solapas y nos exigen (con toda razón) que justifiquemos por qué deberían invertir en esa cosa llamada “comunicación interna”.

 

 

Workshop: “Los ejes estratégicos de la Comunicación Interna” – Marcus Evans – Agosto 2010 – Buenos Aires

Workshop: “Los ejes estratégicos de la Comunicación Interna” – Marcus Evans – Agosto 2010 – Buenos Aires

 

 

El 5 y 6 de agosto de 2010 se llevó adelante en Buenos Aires la cuarta edición del evento “Excelencia en la Comunicación Corporativa”. Tuve el gusto de ser invitado por Marcus Evans para brindar una charla sobre los ejes estratégicos sobre los que debería accionar un área de comunicación interna.

El primer eje que planteé fue redefinir el cargo de  “Responsable de Comunicación Interna” ya que es imposible ser responsable de algo que involucra a toda la organización y especialmente a los líderes. Fue un lindo puntapié para comenzar un debate lleno de buenas ideas.

Durante los dos días del evento brindaron conferencias más de 10 profesionales destacados de la comunicación argentina.

Un abrazo a todos los participaron y muchas gracias a Marcus Evans por haberme invitado a participar y compartir experiencias.

 

 

 

Las 7 dimensiones que tenés que considerar para hacer un Plan de Comunicación Interna

Las 7 dimensiones que tenés que considerar para hacer un Plan de Comunicación Interna

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La pregunta es válida y desafiante. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

 

Te presento a continuación un modelo propio que desarrollamos en nuestra agencia, al que denominamos “Las 7 Dimensiones de Acción de la CI”, y que son, ni mas ni menos, las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor concreto a una organización: 

 

1)     Esencial: Que la organización exista.

2)     Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3)     Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4)     Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5)     Motivacional: Que quiera hacerlo.

6)     Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7)     Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

 

Cada dimensión está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo. Hace muchos años que utilizamos este modo como una herramienta práctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico, planificación, acción y medición. Lo mejor es que este modelo ya lo probamos y validamos con muchos de nuestros 200 clientes en 13 países de Iberoamérica. Así que es no sólo es un esquema teórico, es una herramienta práctica de verdad.

Ok, estas son las dimensiones:

 

1. Esencial

En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional” como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos el Campeonato acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz  etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

 

 

2. Operativa

La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

  • Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
  • Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
  • Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
  • Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
  • Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.


3. Estratégica

Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

  • Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.
  • Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.
  • Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.
  • Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.
  • Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.
  • Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.
  • Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.


4. Cultural

Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos en el “área cultural” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el “área cultural” implica comunicar:

  • Cómo se hacen las cosas en la organización.
  • Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
  • Qué está permitido y qué no.
  • Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

 

5. Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

  • Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
  • Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
  • Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
  • Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
  • Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
  • Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

 

6. Aprendizaje

Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”.Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

  • Abra espacios de diálogo.
  • Defina claramente lo que espera de una persona.
  • Preste atención a la gente y a su desempeño.
  • Busque medidas objetivas de evaluación.
  • Accione con justicia.
  • Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
  • Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
  • Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
  • Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

 

7. Inteligencia

Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

  • Le permite crecer, aprender y mejorar.
  • Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
  • Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
  • Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.


Conclusiones espiraladas

Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante:

“Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación. Porque la comunicación, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

  • Sepa hacer su tarea
  • Sepa por qué hacerla
  • Sepa cómo hacerla
  • Quiera hacerla
  • Sepa cómo la hizo
  • Proponga cómo hacerla mejor

 

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.